人才梯队建设应用价值
人才梯队的建设，为企业人才的培养与储备建立了长效机制。通过建立人才梯队，可以将企业的人才进行统筹规划，并进行最优配置。以人才梯队作为参考，就可以为整个企业人才的“选、育、用、留”等方面的决策提供有力的参考。
员工个人发展模式
个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分。
后备人才管理体系构建的框架及思路
企业后备人才管理体系是一套人才梯队建设的管理体系，也是企业对有发展潜力的、能够成为核心人才的员工实施的具有战略眼光的中长期培养、使用、流动的人才管理策略。在优秀的企业中，后备人才的管理与建设如何也常常成为对领导干部的重要评估指标之一。
企业的后备人才管理体系是否能够真正有效地支持企业人才梯队建设受到多种因素的影响。首先是企业文化，也就是企业对后备人才的使用观念。是拿来就用还是悉心培养；其次是企业规模，一般来说，企业规模影响企业后备人才管理体系所涉及的人员多少。企业规模越大，后备人才所涉及的岗位人才越多；第三是人力资源管理体系的基础工作是否已经完善,例如企业是否量化的评价了谁是核心人才，是否进行了准确的工作分析和定岗定编设计，是否已经建立了较为完善的员工职业生涯规划和晋升管理体系等等。这三个关键因素影响着后备人才管理体系的应用与实施效果。
服务内容
接班人计划与人才梯队（后备人才）建设培训·从企业的战略与组织发展方向、文化价值出发，基于胜任力（胜任素质）和绩效的双向标准，传授人才梯队建设的实用方法和技巧，并通过案例讲授、实战演练等多种方式掌握后备人才体系建设的思路和方法。
后备人才管理政策设计
·设定和明确哪些岗位需要设定后备人才，需要的人员储备数量应该有多少，这些人才如何规划其发展路径等具有政策性的指导意见。
后备人才培养计划
·针对后备的人才进行有针对性的中长期培养,培养的手段除学习以外，还有给予更多的机会和授权以及职位轮换调动等。
后备人才胜任力（胜任素质）测评
·结合后备人才要求的胜任力（胜任素质）标准，进行对应测评的过程。通过一系列对比分析,评估后备人才可以胜任什么岗位。我们通过相关的信息记录与分析比对，有利于做出后备人才的任用和调动的准确决策。
后备人才薪酬管理
·主要是企业为了留住后备人才，建立核心人才梯队时的特殊薪酬扶持政策，也就是要回答哪些后备岗位的收入可以高些，后备人才在横向调动时候薪酬是否变化等问题。
后备人才管理制度设计
·明确对后备人才的特殊性的政策，也是明确哪些人、哪些岗位可以成为后备人才的储备需要。通过制度的设计和明确，最大限度的将后备人才的管理进行规范，避免其他员工认为企业负责人厚此薄彼不公正而造成影响其工作业绩的行为。
价值与收获
建立健全的后备人才选拔机制
·将业绩考核、现岗位素质能力评估和领导力潜质测评三者结合，形成既对现有能力进行客观评价，又对未来领导力发展潜质进行科学预测的选拔方式。
设计丰富的后备人才培养方式
·设计立体化的人才培养模式，避免培养方式单一，依赖课堂授课、理论教学，上任后措手不及的现象。
·借助多样化的培养方式，在企业内部形成具有梯度的人才队伍，满足企业发展所需。
形成后备人才培养系统
·对公司人才队伍进行分析（包括年龄结构、专业结构、人才结构等等）
·帮助企业确立后备人才选拔的指导原则和总体目标
·帮助企业确立后备人才的条件和资格
·帮助企业确立后备人才的选拔程序
·帮助企业确立后备人才的培养机制
·帮助企业确立后备人才队伍的管理机制
·帮助企业建立、完善后备人才队伍建设的组织领导工作
·可以专家顾问的形式参与每年一次的后备人才领导小组会议，听取后备人才工作的汇报，协助企业研究解决后备人才工作中存在的问题。