德鲁克分享之贡献
做事没效率的原因
绝大多数的管理者都有“向下看”的倾向。所以他们往往会重视过程中的努力，而不重视结果。他们会担心组织及上司是否“亏待”了他们，以及组织或上司该为他们做些什么。他们更在意自己没有得到“应有”的职权。结果是，他们使自己做事没有效率。
——《卓有成效的管理者》
贡献越多，影响力越大
卓有成效的管理者重视贡献。他会从工作着眼，并使工作朝着目标迈进。他会自问：“我应该贡献什么才能大幅地影响我现在任职机构的绩效和成果？“他强调的是责任。
——《卓有成效的管理者》
何谓贡献
对于贡献的重视程度是提升成效的关键。在一个人的工作中，贡献指的是内容、水平、标准及影响；在与其他人的关系中，贡献指的是对上司、同事、及部下来说的；在使用的管理工具中，贡献指的是会议或报告。
——《卓有成效的管理者》
人际关系四要件
有效地人际关系必须具备下列四项基本条件：意见沟通、团队合作、自我成长及培养他人。想要满足上述条件，就必须重视贡献。
——《卓有成效的管理者》
如何产生贡献
如果有人问自己:’我对组织绩效的最重要贡献是什么？”他等于是说:“我需要怎样实现自我成长？我应该学会什么知识及技能，才能对组织有所贡献？我应该把什么优点用在工作上？我应该为自己规定怎样的标准？”
——《卓有成效的管理者》
贡献什么
“我能贡献什么？”这个问题就是要找出工作中尚未运用到得潜能，许多的工作常常看起来是成果辉煌，但与工作中尚未被发掘的贡献相比，仍是微不足道的。
——《卓有成效的管理者》
眼界——从贡献的大小开始
管理者唯有注重贡献，才能使注意力不会被本身的专长、技术及所属部门限制，进而能看到整个组织的成效。同时，管理者才会把目光放在组织外部，这也是唯一会带来成果的地方。
——《卓有成效的管理者》
管理者应该有的作为
卓有成效的管理者都会不自觉地找出别人的需要、看法以及别人所体会的事物。有效地管理者也会问组织内的上司、同事及部下：“你需要我提供哪些支持才能帮助你，并且使你对组织有所贡献？你什么时候需要我的支持？需要哪种程度的支持？该用什么方式将支持提供给你？”
——《卓有成效的管理者》
有影响力才算成效
成效应该要有其意义，并能发挥出举足轻重的影响力。
——《21世纪的管理挑战》
雄心与愚蠢在一线之间
成效必须要难以实现，也就是时下流行的“提高企图”（stretching）。但是，成效也必须是可以被实现的。因为只是去设定一个遥不可及的目标并不算是“具有雄心”，而只是凸显示出自己的愚蠢而已。
——《21世纪的管理挑战》