ERP实施策略 解读大师的忠告
关于ERP实施，联想公司柳传志先生有一句话被广为流传“上ERP是找死，不上ERP是等死”。我理解他这句话有两层意思在里面：
1. 上ERP对于企业来讲是势在必行的，在经济全球化和信息时代大潮早已来临的今天，我们必须借助ERP来打造企业的核心竞争力，要不然就只有等死；
2. 但是ERP实施是一个非常复杂的系统工程，搞得不好企业会被上ERP害死。
前者讲的是ERP可能带给企业的管理能力的提升和经济效益，后者讲的是ERP实施策略和实施方法。国外关于ERP实施成功率的统计非常的不乐观---不足20%，国内虽然还没有见到相关的系统性分析数据但可以想象情况也不可能乐观。至于背后的原因，媒体和理论界的分析也很多，有什么文化和管理基础与ERP不兼容、一把手支持不够、目标不清晰、项目核心团队不力、业务需求分析不够、基础数据准备不足、把ERP当作一个软件来实施等等。归结起来，我认为是出发点的问题，在ERP项目上马之前，没有想好从哪里开始，前面的路又怎么走下去。即是实施策略和方法上的问题。
关于实施策略，美国著名的管理信息系统学教授托马斯.H.达文波特博士曾在他的著作<ERP实施指南>一书中这样忠告意欲实施ERP的企业“ 选择从ERP项目上得到经营利润就意味着要把ERP项目当作经营项目来对待, 而不要将其当作技术项目; 意味着从一开始就确定明确的目标, 并在项目实施的全过程监督项目成效; 意味着让业务经理而不是技术经理来负责, 他们能做出必要的机构以便使企业从中获益”。我对他这段话甚为推崇，我认为这道出了ERP实施成功的秘诀所在：
1 ）首先ERP实施是一个项目，既然是项目就得遵循现代项目管理的基本思想和方法进行业务战略分析、业务As-Is与To-Be的差异分析、确定清晰的项目目标/范围、组建和管理项目团队、制定各方都认可的项目计划、跟踪/控制项目进度；
2）其次，它不是技术项目，也不仅仅是IT项目，它更是一个业务项目。所以应该由熟悉业务运作的优秀经理率领由各业务部门骨干成员为主的精英项目团队来统筹负责整个项目的规划和推进；同时很有必要对IT的职能进行重新定位，打造业务型IT，让IT成为企业业务战略发展的推动力量。
3）再者，要想从ERP这个业务项目中获得显著效益，那么我们就必须建立借助ERP使自己与众不同(产品/服务/流程效率/成本)，从而建立核心竞争力。 要与众不同，也许就意味着求变，也就是业务优化/重组。 那么就必须充挚悸荅RP实施过程的变革管理做到4W1H：为什么变(WHY)？变什么(WHAT)？对哪些人有影响(WHO)？如何降低对他们的影响或者说服他们接受改变并参与改变?(HOW)什么时候变(WHEN)?
4) 相信绝大多数曾经成功从事经营活动的人都明白一个道理，任何一个经营项目都不是项目上马的时候就可以‘刀枪归库、马放南山’了。ERP既然是一个经营项目，那么它也具有一般经营项目的特征，单纯靠这个ERP实施的过程肯定是远远不够的。所以ERP本身又不仅仅是一个项目，它需要一个持续的过程---结合企业管理能力/信息化程度的实际情况，不断扩大ERP实施范围；根据企业发展需要，在ERP上线以后不断跟踪实施情况进行调整和优化。
从ERP实施本身所涉及到的学科领域来讲，管理信息系统学(系统规划、系统设计等)、组织行为学(团队建设、干系人对项目的心理研究、组织变革等)、项目管理(ERP实施的过程是以一个个项目的形式开展, 运用项目管理的思想和方法来管理ERP实施)、企业战略管理(业务战略规划决定ERP实施范围和步骤，可以使用SWOT、迈克尔.波特的五力竞争模型、波士顿咨询集团(BCG)的业务组合矩阵等)、生产运作管理与供应链管理(业务流程分析)、财务管理(流程优化分析、ERP实施效益分析)等多个学科的思想、原理和方法都将在ERP实施过程中得到体现和运用。这就是为什么我们常听很多人说‘ERP实施是一项复杂的、长期的系统工程’的原因所在。
在这里托马斯博士想告诉我们的的仅仅是一个基本原则。根据企业为实施ERP确定的不同目标，企业在实施ERP时可以有不同策略。他认为划分ERP实施方法有两种通用尺度：一是实施过程花费的时间，二是业务变动量和企业希望实现的价值。二者综合起来构成了不同的实施方法矩阵。如下图所示：
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实施ERP的目的可能出于技术原因，比如为信息管理提供技术方案和支持工具等，也可能是为了增强企业战略和提高竞争力。着眼于技术层面的实施只能为企业提供核心信息系统功能，而基本上不会牵涉到业务变革；着眼于战略层面的实施则力图使业务变革产生积极效应，并使其商业价值最大化。实施速度的快慢，以及实施层面的侧重，不同的实施策略对企业意味着完全不同的结果。
“慢+技术层面”
这是企业最不期望的方式。由于技术层面的重点极少放在商业价值上，因此实施工作应该完成得越快越好。如果在选择ERP策略时选择了这种组合或在实施过程中被迫走进了这种组合，最好尽快终止实施工作，以免带来更大损失。
“快+技术层面”
这种实施方式主要是为紧迫的技术问题或对不能满足需要的现有系统进行快速减压。这种方式可能费用最低，但不会直接增加商业价值，仅能将技术屏障转移到经营的有效性上去。除非企业遇到的技术问题必须在最短的时间内解决，否则也不提倡采用这种实施方式，因为，系统到位后再进行优化一般要付出更大的代价。
“快+战略层面”
这种形成快速优势的实施方式，实际操作起来几乎是不可能的，除非企业的管理非常优秀，企业的变革能力非常出色，企业的信息技术水平和应用信息技术的能力非常高。否则这种实施方式将可能使预期目标大打折扣。当然，可以通过这种方式求得竞争差异，将重点放在特定的业务流程或作为解决企业最薄弱环节的手段（如在供应链管理这个局部）将大多数余下的业务流程依然按照“快+技术层面”来解决。
“慢+战略层面”
这种实施方式可能会较好地实现追求商业价值的目标。这种方式多被一些特大型企业或企业集团采用，特别是一些想通过实施ERP完成管理模式转型的企业。这时，慢的问题不是ERP软件系统实施引起的，大部分时间是要用来完成业务流程的大范围改动、修正员工行为、整理企业管理的各类基础数据等工作的。当然，商业价值的大小也主要取决于这些工作完成得如何，而不是ERP系统本身，ERP系统只不过是这些工作成果的一个较好的载体。当然，这种实施策略带来的一个最直接的问题是在一段时间内可能见不到预期效果。
采用什么样的ERP实施策略和方法取决于企业实施ERP的目标，策略和方式方法仅是达到目标的具体手段。至于企业是将解决技术层面问题放在首位，还是将战略层面问题放在首位，抑或是综合考虑都取决于实施ERP的目的。换言之，ERP实施是想分阶段见到效果还是一次性达到终极目标，将取决于采用以上的哪种实施策略。
笔者个人的观点: 就国内绝大多数企业管理基础薄弱、信息化程度低、ERP产品/实施咨询服务水平还不够成熟的现状而言，对于中小型企业，短期的合适的策略可能是“快+技术层面”，等到初步效益实现了，企业管理能力拉提升了，再采取“慢＋战略层面”的实施策略；而大中型企业，最好采用“慢+战略层面”，借用外脑、远景规划、逐步实现。确立了实施策略，接下来的就是选择合适的实施方法论了。无论是咨询机构还是ERP产品提供商都对实施方法论进行了大量研究，比如：德勤公司的FastTrack和Industry Print、HP公司的Global Method项目管理和8要素ERP实施方法论、IBM Method Blue（蓝色方法论）、Oracle的实施方法——PJM/AIM、J.D.E的实施方法——R.E.P.方法、BANN的实施方法论——Target、SAP公司的过程模型以及ASAP等等。在以后的文章里笔者将结合实际案例，继续探讨这方面的问题。
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