全面绩效管理
【课程背景】
传统的绩效管理体系，常常只是告诉员工工作的目标以及达成目标以后会有的激励，却没有告诉员工应该具备什么样的胜任素质（知识、技能、行为）才能实现高绩效，从而不能有效的提升员工的绩效。
全面绩效管理体系不仅为每位员工确立清晰而有效的绩效目标,也帮助员工开发并发展个人胜任能力和技能，帮助员工把绩效管理同能力开发整合起来，让员工知道要如何成长，才能为他们的工作团队做出贡献。
【课程收益】
- 学习全面绩效管理体系的商业价值、运作原理与操作流程，改善绩效管理体系，创建组织优势、赢得市场先机；
- 学习如何使用平衡计分卡将企业战略分解成相关维度的绩效目标，并有效传导到各部门与相关核心岗位，清晰描绘组织战略执行地图；
- 根据组织战略地图，识别完成组织任务所需核心能力素质，找到高绩效的DNA密码，确保员工的业绩结果和实现结果的方式都受到关注和指导；
- 掌握绩效反馈、绩效改进讨论及制定改进行动计划等管理技能，使绩效评估更加结构化；
- 提升管理者的领导力：激发员工潜能、提高员工士气，从而带动组织的创新与进步，创造客户价值，实现员工心灵的转变与组织的持续成长。
【课程大纲】
一、胜任素质如何改善绩效管理
1、绩效管理的核心目的：激励价值创造
2、传统绩效管理系统的缺陷
3、胜任素质的缘起与发展
4、胜任素质对传统绩效系统的改善
5、全面绩效管理体系的五大循环
6、全面绩效管理体系的操作流程
案例分析:某集团胜任素质在绩效管理中的运用
二、成功战略的绩效素质模型——SCD体系 (战略、能力素质、学习发展)
1、如何分析与确定组织战略
2、如何绘制组织的战略地图
案例分析：某科技集团战略梳理
3、基于平衡积分卡构建组织层级的绩效目标体系
案例分析：某上市公司如何利用BSC改善提升绩效
4、构建实现战略目标所需的胜任素质，寻找实现企业高绩效的DNA
（1）企业环境与资源调查
（2）如何根据企业不同成长阶段、战略和企业文化识别核心胜任素质
（3）基于平衡计分卡的四个衡量维度，破解企业的胜任素质密码
三、员工绩效目标与胜任素质的识别
1、如何将组织目标分解为部门目标
2、如何将部门目标分解成员工个人目标
（1）怎样设计定量绩效指标
（2）运用胜任素质设计定性绩效指标
小组练习：针对某个岗位设计相关绩效指标
（3）绩效指标的权重设计
3、如何设计考核表单
案例分析:某化工企业的绩效指标设计
4、识别员工完成任务所需的胜任素质
（1）识别员工完成任务所需的知识、技能与行为
（2）确定胜任素质的名称、定义、行为等级描述
（3）如何根据胜任素质开发相关课程
四、流程管制
1、流程设计与培训
（1）流程组织管理
（2）流程责任落实
2、关键节点控制
3、信息技术使用
五、绩效反馈与有效指导
1、绩效反馈的“艺术”
2、如何关注反馈后果
角色扮演:如何对下属进行绩效反馈
3、绩效指导关注的基本问题和具体内容
4、绩效指导的操作与实施
（1）绩效指导的最佳时机是什么
（2）如何分析员工的绩效问题
（3）如何与员工进行绩效沟通
（4）如何有效地向员工提供改进的指导反馈
（5）指导员工的方法有哪些
5、根据员工的胜任素质进行情境领导
（1）关注每一个员工的准备状态
（2）提升员工准备度水平的策略
（3）有效地运用情景领导
小组讨论:如何针对不同类型员工进行指导
六、如何进行绩效评估
1、绩效评估的原则
2、绩效评估的几个阶段（准备/实施/考评）
3、管理者在绩效考评中的常用方法及其优劣
4、记录关键事件的STAR法
5、如何检查员工工作进度；对员工工作进度进行评估
6、如何对定性指标—胜任素质进行评估
7、绩效评估常见的误区及规避措施
8、考核评分的操作流程细节分析及注意事项
9、如何做好年度绩效评估
10、考核结果的应用：人事决策，为员工加薪、晋升和奖励提供依据
案例分析:某控股公司的绩效管理办法
七、绩效改进讨论与行动计划
1、绩效改进讨论的准备工作
（1）在绩效改进讨论中管理者需要准备什么
（2）员工怎样准备绩效改进讨论
2、如何进行阶段性绩效改进讨论
（1）评估当前完成既定目标的进展情况
（2）评估员工完成目标过程中所显示出来的胜任素质
（3）评估员工为达到个人发展目标而取得的进步和阻碍
（4）帮助员工制定改善绩效的行动或行为目标
3、如何制定行动计划
（1）行动计划的制定、实施、时间安排
（2）行动计划中经理人员所扮演的角色
（3）行动计划中被评估者个人所扮演的角色
（4）个人及团队的学习培训行动计划
案例分析:世界五百强企业的员工改进行动计划
八、绩效改善与员工胜任素质发展计划
1、决定个人应做哪些工作来改善自己的绩效
2、进行实验和创新寻求新的改善业绩的办法
3、不断地采取行动，提高团队的步伐或节奏
4、制定组织的发展目标
5、评价组织自身的局限性
6、最大化地了解和发挥团队成员的胜任素质
（1）建立员工个人信息卡
（2）实施员工评估，全面评价员工的胜任素质与发展潜力
（3）设计员工胜任素质发展模式
7、建立人才发展通道，并为员工提供恰当的发展空间
8、制定员工培养与发展计划
案例分析:联想员工职业生涯规划
【讲师介绍】
| 严正老师 和邦咨询首席顾问，著名领导力与人力资源管理专家，首届黄炎培“十佳人力资源管理专家”，“2008中国十佳培训师”；原华立集团人力资源总监、战略执行与绩效管理委员会常务副主任、管理学院院长，胜任素质（中国）发展研究院副院长，清华大学总裁班客座教授、浙江大学企业成长管理中心高级研究员、美国领导力研究中心认证讲师。 |
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【擅长领域】
长期致力于为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案，已为上百家大中型企业、政府机构提供发展战略、人力资源体系建设、企业并购整合、组织及文化建设的管理咨询服务。严老师既有理论高度，又有丰富的大型企业高管的实战经历,在为企业做诊断、梳理、咨询和培训的过程中，强调系统思考，重视资源的优化配置，善于将目标管理与问题管理综合应用于企业管理之实践，追求标本兼治，力求将复杂问题简单化，并从根本原因上解决问题。
【服务客户】
联想集团、宝钢集团、中石油、中海油、中国移动、中国联通、中国银行、招商银行、中国一汽、上海电气、UT斯达康、北大青鸟、富士康、特变电工、海信集团、红塔集团、云南烟草、神龙汽车、建设银行、国华浙能、传化集团、厦门钨业、中科英华、百丽鞋业、华海药业等。
【客户见证】
我们借助严老师的咨询辅导，帮助公司的高层干部开拓了视野，提升了能力，为公司下一步发展预备了胜任的高级管理人才。
——中科英华（600110）董事长 陈远
我上过很多管理课程，严老师的专业深度、务实指导给了我很大的启发和帮助。
——厦门钨业（600549）董事长刘同高
严老师是国内少有的既有专业深度，又有实战功底的专家，他对我们高级人才能力测评和发展的指导，既有系统的结构化思想，又有很多可以落地应用的方法和工具。
——中国南方电网