和邦期刊第一期
大师所见略同——战略、绩效与胜任力
和邦咨询 admin 2010年2月6日
严正
胜任力是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能与行为特征。在人力资源管理中，胜任力越来越迅速地成为一个热门行业用语，1998年美国的一项调查中，75%的组织已在不同程度上应用了胜任力思路。人才选拔、教育培训、绩效评估和薪酬管理可以以胜任力为基础进行设计，早在1997年的时候就有学者认为：人力资源管理的核心就是“胜任力管理”。在世界500强企业中，有超过半数的成员企业都成功地应用了胜任力模型。
笔者在胜任力模型的研究与应用过程中，发现大师们在胜任力的观点和看法上竟然是如此的一致，这种一致性体现了胜任力思想是符合事物发展的规律的，因而是一种必然。
心理学大师麦克里兰——胜任力是高绩效的引擎
作为胜任力研究与应用的开创者，麦克里兰认为胜任力分析法的重点在于：
第一，使用效标（学习标杆）样本。这个方法主要是透过比较两群在工作和生活上成功与较不成功的人，从中找出导致学习标杆成功的关键因素。第二，找出与成果有因果关系而且可以测量的思考与行为。
胜任力分析法强调效标效度——什么是导致工作表现的关键因素，而不是描述一个人所有的人格特质，并且希望这些关键因素中有些跟工作绩效会有显著的关联。在麦克里兰最初的胜任力模型构建方法中（行为事件访谈法），对产生高绩效的素质是什么是没有任何假设的，只是通过分析绩效优秀者和绩效一般者的相关事件和行为，然后通过统计学的方法来确定真正产生高绩效的胜任力到底是什么。麦克里兰进一步认为，为了改善绩效，企业在增选和发展上，应当使用优秀员工的胜任力作为“标杆”或者“蓝本”，胜任力的法则使“我们从超级明星身上学到的东西最多。”
战略大师加里·哈默——胜任力是战略性人力资源的杠杆
“我们要是有更多的资源，我们会更有战略性。”每一个有经验的管理者或经营者都熟悉这样的叹息。获得更大资源生产率有两个基本方法，无论那些资源是资本还是人力资源。第一种方法是压缩规模，削减投资以及人员长期精简高效——实际上就是减少支付给那帮人的钱。第二种方法是资源杠杆性运用，试图从一个人拥有的资源中挖出更多的东西来。加里•哈默认为，资源杠杆使用从根本上可以激发活力，而压缩规模则基本上会使道德败坏。在《作为扩张与杠杆的战略》一文中，加里•哈默对人力资源的杠杆运用有一段精辟独到的论述。
每一家公司都是一个经验大水库，每天雇员都与新顾客接触，对竞争者有更多的了解，碰上并解决技术问题，发现更好的方法干事。但是，一些公司要比其他公司擅于从那些经验中汲取知识。因此，长期中，使公司产生差别的，可能是更多的从自己的积累中提炼能力，而较少的是相对质量或他们经验的积累深度。因为经验是在一定成本下获得的，把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分。
做一个“学习型组织”还不够，一家公司还必须能够比其竞争对手学习得更有效。以马自达公司为例。日本汽车制造商已实施生产了一部分福特汽车公司或通用汽车公司制造的新车型。然而，马自达公司似乎只用另外两家公司所花时间的一小部分以及所费成本的一部分就开发出新的产品。马自达公司的经验对经验曲线提出了挑战，因为它已表明，一家公司能力提高的比率不是由一些与积累量相联系的因循守旧来决定的，而是由公司从经验中学习的相对效率来决定的。一家公司相对经验基础越小，它的管理人员在寻求于何地及如何提高的线索就越要系统化。
从经验中学习的能力取决于很多东西：雇员在解决问题上既会思考有训练有素；雇员能识别普通的问题及寻找更高层次解决方法的讨论会（如质量圈）；一个能让每位雇员都感到对公司竞争力负责的环境；在东西打破之前给以修理的意愿；不断地以世界上最佳业绩进行基准问题测试。但是，学习不仅仅是采用正确工具和态度的问题，它还需一种公司氛围，在这种氛围中，与顾客和竞争者关系密切的人感到能自由自在地向著名的业绩发起挑战。
虽然加里•哈默的论述中没有提及“胜任力”这一词，但是却处处显示出胜任力的思想精髓（见表1）。
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加里•哈默的论述 |
胜任力思想精髓 |
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雇员发现更好的干事方法 |
产生高绩效所需的知识、技能和行为 |
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长期中，使公司产生差别的，可能更多的是从自己的积累中提炼能力 |
从高绩效员工样本中，提炼产生高绩效所需的知识、技能和行为 |
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把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分 |
胜任力模型的构建，是对最佳经验的观察和捕捉，胜任力管理真正起到人力资源的杠杆性作用 |
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一家公司能力提高的比率不是由一些与积累量相联系的因循守旧来决定的，而是由公司从经验中学习的相对效率来决定的 |
对员工进行胜任力的培训与推广，可以大大提高从经验中学习的相对效率 |
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不断地以世界上最佳业绩进行基准问题测试；能自由自在地向著名的业绩发起挑战 |
以胜任力模型为标准，引导员工的工作和发展，其实质就是向最佳业绩发起挑战 |
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做一个“学习型组织”还不够，一家公司还必须能够比其竞争对手学习得更有效 |
我们从超级明星身上学到的东西最多 |
表1加里•哈默论述中的胜任力思想精髓
管理大师杰克·韦尔奇——胜任力是战略执行的关键
管理大师杰克•韦尔奇的“战略三部曲”颇具他“中子弹”的作风。在《赢》一书中，杰克•韦尔奇把他的“战略三部曲”展现得淋漓尽致。，杰克•韦尔奇认为战略就是一个行动纲领。他所认为的成功战略有三个步骤：
首先，对你的生意制订一个大方向上的规划——找到聪明、实用快速的能够获得持续竞争优势的办法。
其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。此话说起来很普通，其实不然。在实施计划的时候，你需要弄清楚，什么类型的人适合从事高附加值产业。我并不喜欢戴有色眼睛看人，但必须承认，如果你的战略和员工的技能能够匹配起来，那可是件大好事。
第三，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。无论是你自己的企业内，还是在企业外，都要学会去追寻它们，并且还要不断提高。如果你的企业是个学习型的组织，人们渴望每天都能把一切做的更好，那你的战略就能充分发挥其威力。员工们会从各个地方学到最好的技能，不断提高企业的效率水平。相反，即使你拥有世界上最好的规划，但如果没有这样的学习型企业文化，你也不能获得持久的竞争优势。
所以战略不过是制订基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。
同样地，杰克•韦尔奇的“战略三部曲”中，没有体现出胜任力一词，但是也处处体现了胜任力的思想精髓（见表2）。
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杰克•韦尔奇战略三部曲 |
胜任力思想精髓 |
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把合适的人放到合适的岗位上 |
根据杰克•韦尔奇“数一数二”的风格，能在岗位上产生高绩效就是做到了“把合适的人放到合适的岗位上”。因此，“合适的人”就是具备岗位所需胜任力的人。 |
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探索能实现规划的企业内部最佳实践经验 |
胜任力模型的构建，是对企业内部最佳实践经验的探索和捕捉， |
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探索能实现规划的企业外部最佳实践经验 |
标杆模型的参照，是企业外部最佳实践经验的探索 |
表2 杰克•韦尔奇战略三部曲中的胜任力思想精髓。
杰克•韦尔奇认为，作为CEO，他涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业并购等等。然而在那样的岗位中，他始终认为有关员工管理的内容是自己对GE的最大贡献。在《杰克•韦尔奇自传》的第十二章“再造克劳顿维尔，再造GE”中，杰克•韦尔奇认为，克罗顿维尔要成为改革的重要组成部分。如果没有克罗顿维尔，GE就没有一个新思想的传播者。他希望把他进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔正是这样一个地方。杰克•韦尔奇说：“我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训；我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中集合公司力量的精神纽带。” 杰克•韦尔真的触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵——胜任力。
“三图归一”——战略的有效执行
战略需要得到有效的执行，首先需要对战略目标进行分解，使员工理解战略并担负相应的战略任务，即要明确告诉员工“要做什么”。通过平衡计分卡这个战略管理工具，可以绘制出企业清晰的战略地图。这个战略地图涵盖了企业的各层级、各序列的平衡计分卡（组织、业务单元、部门（小组）、团队（个人））。
相对应地，要告诉员工如何才能达成各种目标并且做到最好，到了这一步就需要构建企业的胜任力模型，与平衡计分卡相配套，胜任力模型也是战略管理的一个工具。我们可以称之为“胜任力地图”，因为各层级、各序列的胜任力模型与战略地图相对应，并且能支持到战略地图的实施。
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图1 企业胜任力辞典对平衡计分卡的全面支持
在绩效管理与考评过程中，我们会发现员工的绩效与目标绩效之间的差距，在很大程度上是胜任力不到位所产生的，企业需要对员工进行培训和发展，通过胜任力的提升来推动绩效达成，弥补实际绩效与目标绩效的差距，因此就需要建立企业的培训体系、开发相关的课程来对员工进行培训、对领导力进行开发。同时，随着员工岗位层级的提升，企业对他们所创造的价值的期望也不一样，所要求的胜任力水平也不一样，因此需要对员工进行职业生涯的规划，通过更高层次的胜任力培训，推动员工向更高的岗位和绩效目标挑战。从宏观角度看，企业需要保有一支强有力的人才队伍，因此各层次的人才之间的衔接和补充是十分必要的，只有这样才能做到基业长青。我们可以把关于人才培养与发展统称为“学习发展地图”。
如图2所示，战略地图、胜任力地图、学习发展地图可以保障战略的有效实施，因为这三张地图涵盖了平衡计分卡的纵向因果关系链、横向因果关系链的几乎全部内容，如果企业真正把人力资源看做第一资源，那么有了这三张地图就真的能保证企业的基业长青，这三张图也是杰克·韦尔奇“赢”的秘密。
心理学大师麦克里兰开创了胜任力研究与应用的先河；战略大师加里•哈默指出了胜任力的战略性人力资源的杠杆作用；伟大的CEO杰克•韦尔奇有效地实践了胜任力的思想精髓；同为大师级的人物，卡普兰和诺顿的平衡计分卡理念为胜任力提供了更清晰的绩效导向。与平衡计分卡一样，胜任力模型确实应该被提升到战略管理工具的地位。
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