胜任力模型构建与应用

《胜任力模型（胜任素质模型）构建与应用》高级研修班 

主讲：严正老师

 课程背景
　　在竞争加剧的今天，招聘时的迷茫、工作评估的困难以及组织改进的误区等一直都是困扰高层团队和人力资源部门甚至核心业务部门负责人的重要因素。国外先进的管理理念告诉我们，建立胜任力模型（胜任素质模型）是解决这些问题的关键。但是自上个世纪90年代末期，胜任力（胜任素质）理论传入中国以来，对胜任力模型（胜任素质模型）的研究与应用一直尚停留在初期的探索阶段，技术上的不成熟以及理论认识上的不完整，让很多企业管理者对胜任模型望而却步，不敢尝试。常见问题可以大致归纳为如下四种：
 * 胜任力模型（胜任素质模型）的“落地”问题。胜任力模型（胜任素质模型）的建立需要投入巨大的人力、物力和资金，建模的过程要求强大的资金支持，它能否落到实处产生效果是企业最担心的问题。
 * 如何弥补企业管理基础薄弱的问题。作为一种特定的管理模式，胜任力模型（胜任素质模型）的建立需要特定的假设系统、框架体系和技术方法。但是由于目前我国企业管理的基础比较薄弱，在一定程度上制约了模型的有效运用。
 * 在构建招聘甄选流程过程中所面临的两大技术性难题。其一是如何界定企业的核心竞争力、发展战略以及企业文化对员工要求的问题；其二是如何清晰界定优秀员工、普通员工、不合格员工。
 *胜任力模型（胜任素质模型）与相应的测评体系匹配使用的问题。
鉴于上述这些问题，和邦咨询邀请原华立集团人力资源总监、管理学院院长严正老师，结合华立集团建模的实操经验及最新的研究成果，从如何建模到如何将胜任模型应用到绩效管理、培训体系以及人才发展中做详细讲解，为企业管理者现身说法，帮助企业管理者更多更全面的认识胜任力（胜任素质）。

课程一：胜任力模型构建
  拟解决的问题
1、 掌握胜任力模型设计的基本原则和操作步骤；
2、 掌握胜任力识别的工具和方法，帮助组织找到组织产生高绩效的真正基因；
3、 掌握胜任力的具体编写原则和方法，借助实例学习编写胜任力辞典；
4、 掌握构建胜任力的方法与流程,能够运用演绎法、归纳法构建胜任力模型；
5、 掌握胜任力的使用方法，使得胜任力应用落地，切实提升企业管理效益。
  课程呈现内容
 第一部分：胜任力的概述
一、 胜任力的缘起、发展与应用
二、 什么是胜任力（与任职资格、岗位要求等区别）
三、 企业胜任力包含的内容
四、 胜任力如何改善企业经营绩效
五、 胜任力如何驱动人力资源管理与组织管理的变革

第二部分：胜任力模型构建的基本方法与工具
一、 胜任力模型构建的指导方针
二、 胜任力模型构建的两种方法（优缺点、适用范围）
1、 演绎法，2、归纳法
三、 胜任力模型构建三大辅助方式与工具
1、标杆模型，2、胜任力辞典，3、调查问卷
四、 识别胜任力的基本工具

第三部分：运用演绎法构建胜任力模型的流程与步骤
一、 运用演泽法的胜任力模型构建工作流程
二、 企业战略梳理对关键胜任力的要求
三、 企业不同成长阶段（如创业、扩张、规范化、巩固）所需之关键胜任力
四、 根据不同的企业增长战略识别核心胜任力
案例分析：某集团财务负责人胜任力模型构建
某商业银行胜任力模型构建
五、 企业文化要求与核心胜任力提炼
案例分享：某电缆公司核心胜任力模型构建
六、 管理者胜任力设计案例及练习
案例分享：国际通用人力资源经理胜任力模型
七、 关键岗位技能制定方法
八、 岗位职能胜任力设计案例及编写用语
案例分享：中国移动营业厅营业员专业胜任力的设计与编写
小组练习：现场讨论编写某个岗位的胜任力词条

第四部分：胜任力维度设定与层级划分基本原则
一、 胜任力的维度划分
二、 胜任力的维度与层级示例（360度领导力评估表）
三、 胜任力层次划分基本原则
四、 如何划分胜任力层级
示例：核心能力层级划分示例、领导力层级划分示例

第五部分：胜任力辞典编写技术
一、 胜任力辞典的起源与发展
二、 胜任力辞典的基本结构
胜任力辞典案例分享：斯宾塞胜任力辞典
绩效素质辞典
三、 多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典
四、 胜任力模型举例-胜任力模型的分类
五、 通用管理者胜任力模型
六、 Philips的领导力模型
七、 团队领导人需要的能力
八、 万科职业经理素质模型
分享：中国第一本胜任力辞典——《管理者胜任力》
小组练习：现场编某个岗位的胜任力辞典

第六部分：运用BEI技术构建胜任力模型的流程与步骤
一、 构建胜任力模型的三步曲
二、 运用BEI技术的胜任力模型构建工作流程
三、 开发模型的三个阶段
四、 行为事件访谈法
1、访谈前的准备工作
2、行为事件访谈的工作流程
3、如何进行行为事件访谈后的编码提炼
4、如何进行胜任力编码数据处理
5、各指标的统计方法
编码范例练习：某上市公司高管BEI访谈编码
专题小组讨论演练
6、编码验证阶段
五、 胜任力模型验证与调校
六、 案例分享：招商银行胜任力建模项目全程展示

第七部分：胜任力在人力资源管理中的运用
一、 建立以胜任力为核心的人力资源管理体系
二、 胜任力作为管理工具的内在价值（经营绩效）
三、 基于胜任力的战略人力资源规划
案例分享：惠普的战略性人力资源管理
四、 基于胜任力的人才评价与员工任用
案例分享：某企业高管胜任力测评示例
五、 基于胜任力的培训体系设计
六、 基于胜任力的人才梯队建设
联想案例分析：世界500强企业对人才梯队建设的重视
七、 基于胜任力的绩效管理与薪酬设计
八、 基于胜任力的组织变革与文化建设
　　实操性案例分享
 1、案例分析：某集团财务负责人胜任力模型构建
 某商业银行胜任力模型构建
2、案例分享：某电缆公司核心胜任力模型构建
3、案例分享：中国移动营业厅营业员专业胜任力的设计与编写
4、示例：核心能力层级划分示例、领导力层级划分示例
5、分享：中国第一本胜任力辞典——《管理者胜任力》
6、案例分享：招商银行胜任力建模项目全程展示
7、案例分享：惠普的战略性人力资源管理
8、联想案例分析：世界500强企业对人才梯队建设的重视

　　现场演练：针对课程内容做实操练习
 1、小组练习：现场讨论编写某个岗位的胜任力词条
2、小组练习：现场编某个岗位的胜任力辞典
3、讨论练习：寻找“土狼”的基因——华为的一封信
4、编码范例练习：某上市公司高管BEI访谈编码
5、现场演练: 如何进行BEI访谈
6、视频案例讨论: 留下哪位员工？
7、视频案例讨论: 提拔谁做经理？ 
8、视频案例讨论: 领导者成功的原因
9、视频案例讨论: 如何让员工追随企业？
　　可直接套用的工具、表格
 1、 BEI行为事件访谈提纲
2、 胜任力词条
3、 企业文化评定量表
4、 组织战略诊断量表
 

课程二
基于胜任力（胜任素质）的绩效管理 

 拟解决的问题
 1、 如何将素质模型在绩效管理体系中的实际应用
2、 如何设定合适的绩效考核目标
3、 如何有效地提供和接收绩效反馈
4、 绩效如何评估，样本如何选择
5、 如何有效避免绩效管理工作中的常见误区
6、 如何指导员工取得最佳的绩效
7、 如何进行绩效改进讨论及制定改进行动计划

  课程呈现内容
 第一部分：基于胜任力（胜任素质）的绩效管理概述
一、 绩效管理的核心目的：激励价值创造
二、 引导和激励员工努力的方向
三、 绩效管理与绩效考评的主要区别
四、 绩效管理大流程的五个要素
五、 绩效管理的四大循环
六、 绩效管理过程中的分工
七、 传统绩效管理系统的缺陷与应对的方法
第二部分：胜任力（胜任素质）的缘起与发展
一、 胜任力（胜任素质）的概念、缘起
二、 如何识别胜任力（胜任素质）
三、 如何描述行为习惯并进行编码
四、胜任力模型（胜任素质模型）的结构
五、 胜任力模型（胜任素质模型）的分类
六、胜任力模型构建的常用方法及选择依据
第三部分：制定绩效指标
一、 指标设计的几个维度
二、 平衡计分卡的四个维度
三、 如何制定有效的绩效目标
四、 制定绩效目标的5个要点
五、 组织目标与个人目标分解
六、 定量与定性、指标权重设计
七、 考核周期的弹性设计
八、 考核表的设计
第四部分：绩效指导
一、 何时进行指导
二、 指导的计划和准备
三、 分析绩效问题
四、 为沟通营造相互支持的氛围
五、 提供改进的指导反馈
六、 改进反馈的指导方针
七、 指导员工发展的方法
八、 针对员工个人情况进行指导
九、 在指导中应该做的事情和不应该做的事情
第五部分：绩效考评
一、 绩效考核的原则
二、 绩效考核的几个阶段（准备/实施/考评）
三、 管理者在绩效考评中应发考评常用方法及其优劣
四、 记录关键事件的STAR法
五、 如何检查员工工作进度；对员工工作进度进行评估
六、 绩效评估误区及规避措施
七、 考核评分的操作流程细节分析及注意事项
八、 结果应用：人事决策，为员工加薪、晋升和奖励提供依据
第六部分：绩效反馈与沟通
一、 绩效反馈的“艺术”
二、 关注反馈后果
三、 共同讨论寻找解决方案
四、 认真而心平气和地倾听，辨明信息
五、 认可对方关注的事情
六、 避免抵触情绪或过渡解释
七、 欢迎对未来的建议
八、 360度反馈
第七部分：绩效改进讨论与行动计划
一、 在绩效改进讨论中管理者需要准备什么
二、 管理者怎样着手进行一个成功的绩效改进讨论
三、 在绩效改进讨论之前员工必须思考什么
四、 员工怎样准备绩效改进讨论
五、 绩效改进表
六、 指导绩效改进讨论

  实操性案例分享
 1、 某化工有限公司如何通过建立胜任力模型（胜任素质模型）来进行绩效指标考核及反馈的过程
2、 某连锁零售企业通过胜任力（胜任素质）对基层管理者进行的绩效考评过程
3、 某坞业公司绩效管理实施过程

  现场演练：针对课程内容做实操练习
 1、 胜任力（胜任素质）编码练习
2、 参加绩效改进讨论：员工的角色
3、 针对某个岗位做设定绩效目标演练
  可直接套用的工具、表格
 1、 员工工作计划执行表
2、 发展改进计划表
3、 绩效差距分析表
4、 能力差距分析表
5、 专业能力蓝图
 

课程三：
基于胜任力（胜任素质）的培训体系建设
  拟解决的问题
 1、 掌握根据职位胜任力模型（胜任素质模型）规划培训体系的方法
2、 掌握从胜任力模型（胜任素质模型）来定位培训需求
3、 掌握基于胜任力（胜任素质）的课程体系开发方法
4、 掌握内部讲师的培养，以及外部培训讲师的选择
5、 掌握培训后的转化方式
6、 了解行动学习的价值，掌握行动学习的导入
7、 了解企业大学的运营体系及资源管理
  课程呈现内容
 第一部分：企业培训体系建设与企业持续发展的关系
一、 背景分析：如何十倍以上提高培训投资回报率
二、 培训的误区
第二部分：基于胜任力（胜任素质）的培训需求管理
一、 构建胜任力模型（胜任素质模型），精准定位培训需求
二、 梳理企业战略，明确核心胜任力（胜任素质）的需求
三、 基于岗位任务的要求，明确岗位职能胜任力（胜任素质）的要求
四、 根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求
五、 根据人才梯队建设，识别企业未来的培训需求
第三部分：课程体系开发及设计
一、 基于胜任力（胜任素质）开发分层分级的培训课程体系开发
二、 课程的立意、布局以及框架构建
三、 案例的选择和编写
四、 教学方法的匹配
五、 讲师手册与学员手册的编写
六、 教学重点与难点的处理
七、 课程配套测试工具的设计
第四部分：培训师资管理
一、 培训师在整个培训中的作用与误区
二、 内部师资队伍的选择与培养、管理与发展
三、 外部培训师的选择与沟通
第五部分：培训后管理
一、 培训评估的价值与误区
二、 培训转化体系的建设
三、 行动学习的价值、意义与导入
第六部分：企业大学建设的构想
一、 企业大学的战略定位
二、 企业大学建设的核心方法
三、 企业大学运营体系的建设
四、 资源管理
五、 知识管理
  实操性案例分享
 1、 某港口集团有限公司人才培训与发展三年规划
2、 某鞋业有限公司基于胜任力（胜任素质）的新员工培训课程开发
3、 某连锁企业的培训体系建立
4、 某集团如何通过建设基于胜任力（胜任素质）的培训体系3年内实现从29亿到100亿的突破性成长
  现场演练：针对课程内容做实操练习
 1、 培训相关工作重要性调查：哈佛九宫格
2、胜任力（胜任素质）编码练习
3、 现场演练课程开发的具体步骤
  可直接套用的工具、表格
 1、 培训需求调查表
2、 员工信息表
3、 职业兴趣调查表
4、 个人性向测评表
5、 高管能力评估表
6、 高管发展计划表
7、 高潜力员工名单
8、 继任计划表
 

课程四
基于胜任力（胜任素质）的人才测评 
 
拟解决的问题：
 1、 掌握如何得到客观准确的人才测评结果
2、 学习如何操作评价中心技术
3、 掌握测评报告的撰写与结果反馈技术
  课程呈现内容
 第一部分：BEI行为事件访谈法
一、 BEI行为事件访谈法概述
二、 BEI行为事件访谈法的实施流程
三、 BEI访谈提纲的设计
四、 BEI行为事件访谈法的STAR提问技术
五、 STAR提问时的注意问题
六、 BEI行为事件访谈法的应用范围
七、 BEI访谈的编码与解释
第二部分：无领导小组讨论
一、 无领导小组讨论的功能与特点
二、 无领导小组讨论方法的优势
三、 无领导小组讨论主题的设计
四、 无领导小组讨论的组织实施
五、 无领导小组讨论的评分过程
六、 行为观察与记录
七、 常见误差及其控制方法
视频：无领导小组讨论现场
第三部分：公文筐测验
一、 什么是公文筐测验？
二、 公文筐测验的优势
三、 公文筐测验的设计
四、 如何实施公文筐测验？
五、 实施公文筐测验必须注意的关键点
六、 与其它测评方法的对比
七、 公文筐测验结果的分析与解释
第四部分：360度反馈评价
一、 360度反馈评价定义
二、 360度反馈评价的主要特点
三、 360度反馈评价的作用
四、 360度反馈评价问卷的设计
五、 360度反馈评价的实施
六、 360度反馈评价结果的分析与解释
第五部分：报告撰写与结果反馈技术
一、 测评报告的结构
二、 测评报告的撰写用语
三、 向被测评人反馈什么
四、 如何向被测评人反馈
  实操性案例分享
 1、 某商业银行采用评价中心技术对一批高层进行测评
2、 某能源集团高层管理者BEI测评结果
3、 某物业集团的360度反馈评价全过程
4、 某通信公司高层管理者测评报告
  现场演练：针对课程内容做实操练习
 1、 访谈提纲设计演练：为你公司要招聘的某个管理岗位设计一份BEI访谈提纲
2、 BEI实施演练：利用自己设计的BEI访谈提纲，分组进行访谈实施
3、 BEI访谈编码练习：以某上市公司高层管理者BEI访谈的一手记录为材料进行编码
4、 模拟演练：分组进行无领导小组讨论
5、 演练：设计公文筐测验试题
6、 演练：用公文筐互相测验
7、 利用某上市公司高管测评报告进行模拟反馈
  可直接套用的工具、表格
 1、 BEI行为事件访谈问题提纲
2、 公文筐测验设计提纲

讲师介绍
严正老师 和邦咨询首席顾问、胜任素质（中国）发展研究院副院长、人力资源专家、清华大学总裁班、浙江大学企业成长管理中心高级研究员、美国领导力研究中心认证讲师、 “2008年中国十佳培训师”、“十佳人力资源管理专家”，原华立集团人力资源总监、管理学院院长。

擅长领域
长期致力于基于胜任力（胜任素质）管理的成长型企业人才发展、组织变革、文化创新体系的建设，企业大学的建设等研究，尤其擅长基于胜任力模型（胜任素质模型）的人力资源的开发与管理、组织管控、领导力发展之各面作业流程操作实务。为数十家大中型企业、政府机构提供咨询与顾问服务，既有理论高度，又有大型企业高管的实战经历。

服务客户
宝钢集团、中石油、中海油、中国移动、中国联通、中国银行、UT斯达康、北大青鸟、富士康、特变电工、海信集团、红塔集团、云南烟草、神龙汽车、建设银行、国华浙能、传化集团、厦门钨业、中科英华、百丽鞋业、华海药业等。

主办单位
深圳市和邦天一企业管理咨询有限公司（www.hebangchina.com）
中国人力资源开发网、《管理@人》杂志 （www.ChinaHRD.net）
结业证书颁发单位：胜任素质（中国）发展研究院

收费标准：

研修班系列课程套票：6800元，可享有如下权益：
1、畅听8天胜任力（胜任素质）高级研修班精品课程；
2、证书费：800元/人，由胜任素质（中国）发展研究院颁发结业证书（视个人需求）；

联系我们
联系人：黄小云/13424271986 
电  话：0755-2674 8114
传  真：0755-2671 5654
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