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为什么影响中国企业改革进程的是海尔、不是万向？

　　1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。
　　于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台！
　　当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。
　　就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！
　　听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
　　但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！
　　结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。
　　当时海尔面对的改革的艰难，是人们尽知的，就连“不许在车间大小便”都是需要规定的，然而通过砸冰箱，却超前的将质量意识、市场意识成为海尔员工的共识。张瑞敏有句名言，叫“永远战战兢兢、永远如履薄冰”，这一砸，就将张瑞敏个人的紧迫感转化为整个海尔紧迫感，成功地撬动了海尔的改革。
　　不仅如此，这也成为业界的佳话，影响了中国企业的改革。
　　但是，在同期也有同样的一个事实。
　　1980年，万向集团为了提高员工的质量意识，鲁冠球在经济十分拮据的情况下，将价值43万元不符合标准的万向节，全部召回，送往废品收购站，因为这次“事故”，万向节厂全体员工半年未发奖金。
　　鲁冠球的努力得到了回报，1980年底，他的工厂终于在全国万向节厂整顿检查中，以99.4的高分居全国同行业之首，因此被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。
　　从1980年至1989年，在钢材平均提价1.3倍，煤平均提价5倍的情况下，鲁冠球的万向节产品价格基本不变，经济效益年均增长达40%以上，职工年收入递增6倍。
　　这次召回比海尔砸冰箱要早，造成的损失也比海尔大，但在企业界却很少被提及。对于万向这个公认的常青树而言，这次召回事件，一定是撬动了整个万向的紧迫感。对于业界来说，就远不及海尔造成的影响力。无怪乎有人说张瑞敏是最出色的故事大王。这就说明，动之以情的价值和作用都要大于晓之以理。