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管理的探知

--学习德鲁克思想的关注卓有成效的领导的社会责任

　作者：程杨 彼得·德鲁克管理学院CDE

　　什么是管理，管理做什么？德鲁克从医学借来隐喻，说管理是组织的器官，作为工商企业的器官，管理的第一个职能是管理企业，第二个职能是管理管理者，第三个职能是管理工人与工作。
　　“什么是企业？”德鲁克认为通常给出的回答——一个赚取利润的组织—不仅是片面的，而且是离题的。赚取利润不是制定管理决策的起因，而是管理有效性的检验。问题必须从它的宗旨开始，这只能从企业的外部去找，从社会上找，因为企业是社会的一个器官。企业的宗旨在于“创造顾客”—这很快成了德鲁克最广为人晓的一句名言。

　　关于管理的第一个职能，德鲁克提出三个经典式问题：

　　“我们的企业是什么（What is　our　business ）？ ”“我们的企业将是什么（What will be our　business ）？ ”“我们的企业应当是什么（What should be our business）？”一个成功的企业应皆能提出与正确回答这些问题，未能及时提出“是企业失败的一个最重要的原因。”

　　关于管理的第二个职能，管理管理者，德鲁克曾经从他喜爱的一个企业史实例讲起。亨利·福特试图不用管理者来经营福特汽车公司，但凭一己之力作决策，几乎把一个10亿美元的事业搞垮，直到他的孙子福特二世于第二次世界大战后接管公司，进行管理上的革命。“以把权威建立在客观工作职责基础上的管理者概念”取代了“所有主个人授权的执行者概念，”才挽救了公司。

　　管理者不能监督其他管理者，老福特证明了这样做的后果。相反，管理者必须进行“目标管理。”后者基本上改变了管理者监督部属的工作，而与部属共同设立客观标准与目标，放手让他们去完成，经同意的标准使接受管理的管理者得以进行目标管理与自我控制。德鲁克举出的实行目标管理与自我控制的模式是著名的通用电气公司。他发明的目标管理今天已是管理界的主流概念。

　　 管理的第三个职能是管理工人与工作， 在这里德鲁克的实例是他40年代与50年代的一家大主顾IBM公司。

　　IBM在提高士气方面的政策措施中扩大员工的工作范围， 增强其挑战性，赢得了德鲁克的赞许。但IBM关键性创新是它的就业战略。 它力求保持稳定的就业，使员工在工作中有可能作出最大的贡献，而不惧怕“工作本身砸掉饭碗，”正如IBM创始人，美国著名的组织管理天才沃特森说的那样：“你可以接管我的工厂，烧掉我的房子，但只要留下这些人，我就可以重建IBM了。”甚至在大萧条时期，IBM 坚持了对员工的承诺。为使大家有工作可做，它必须为产品开发新市场。就业政策支配着基本的公司战略。

　　对管理工人与工作这个最大的挑战，德鲁克指出：“我们不能闲着，期待工人的干劲自动提高，现在这个担心消失了。消除这个担心是工业化所带来的财富增加的重大成果。在一个富裕到连对失业者也能提供生计的社会中，担心失业已失去了它的激励作用。”寻找真实的激励来源以取代“担心失业”乃是“管理者面临的最迫切的任务。”在其著作中，德鲁克把物质激励推到一边，19世纪的工厂工人可能只有经济目标，但“当工资超过生计水平时”，那不再是真实的了。今天的“知识工作者”也有经济要求。缺乏经济满足是知识工作者的一个遏制因素。“但那是不够的，他需要机会，他需要成就，他需要实现，他需要价值。手工工人期望从工作得到生计，知识工作者从中期望人生。”管理者可以要求工作者两件事：献身工作与愿意“接受变革”。管理部门要能在工作设计与工作者同工作相匹配方面有所创新。但变革可能遭到抗拒，如果它威胁到工作者的“心理安全，人是凡人，脆弱又有限，其安全常常是不稳定的。”要接受变革，工作者需要某种回报，IBM作过示范。

　　谈到人事管理，德鲁克的观点也是鲜明犀利的。他认为，人事管理最基本的错误是观念上的，他们以为人们不想要工作，让他们工作必须加以控制。他则认为人们需要工作，“一个没有工作的人，身心都会变得不健全。”人际关系学派对工作激励采用治疗法，把重点放在个人心理学与人际关系上，一个人做什么工作却变得无关重要；德鲁克认为，这容易堕落为“推销”管理部门的工具，它反映在战后美国管理技术从权威型到玩弄手腕的变化上。

　　然而，在这一管理职能方面，最具影响力的概念是“科学管理”。德鲁克高度评价“科学管理是一种极具解放性、开创性的洞察力。”最简单的工作的最细微的动作的科学分析，使大量生产特别是装配线形式成为可能。这转而构成德鲁克称谓的“生产力革命”，让人人都有饭吃。但是我想，把装配线背后的科学称为“开创性的洞察力”大概是在故意说反话。德鲁克对“科学管理”的核心问题—思考与执行的分离深感遗憾。

　　因为，在分析工作中计划与执行的分离，并不能推断计划者与执行者应该是两个不同的人。不能推断管理应划分为两个阶级：少数人决定做什么，设计工作、制定进度、步调与动作，并命令他人工作；多数人则听令行事，应该重视“人类的特性”，即他们制造许多事物总体、判断、计划与变更的才能。”

　　对前述担心失业、运用手腕与专制式利用计时表等工作方式，德鲁克用上层社会标记的“责任心”来取代它们。在实质上，这意味着把用于管理管理者的自我控制管理方式扩展到管理工人，“不论工作者想不想负责任。”德鲁克写道，“企业必须向他们提出要求。”工作者必须使其绩效与他自己的最大可能标准相匹配。

　　当然人们对这种观点有时感到困惑，例如：“德鲁克谈论了许多‘责任’，并引述多种工业调查表明，当人们有了责任心时，工作得更好。对德鲁克到处假定的较为成熟、身心较为健康的人来说，这无疑是正确的。但要指出，这种人并非普遍存在……这是……从特别的一类人当中挑选出来的。”

　　其实人们若想参透德鲁克的管理思想，必须站在某种高度层面上去思考，举个通俗的例子--你站在地面，就无法看清楚巨人的头，亦或只能仰望之，但还会有一定距离感。德鲁克思想在管理中的体现，也是人本精神在管理中的真正体现，他真正把人看作是财产，追求人的自由空间，他虽然并不反对使用一些科学管理工具，但却强调这些工具应为有效管理者所用，而管理者要达到有效，首先要认清是否被发挥所长。

　　美国《财富》杂志评出2005年度“世界最大的500家公司”排行榜。美国零售业巨头沃尔玛依旧蝉联榜首，亚军和季军分别为BP石油公司和埃克森美孚石油公司。沃尔玛的“零售帝国”是谁缔造的？不是光芒四射的“明星员工”，也不是优秀而聪明的MBA，而是一群勤奋好学、踏实肯干的普通员工，是人才的“低消费”，缔造了世界的“零售霸主”和“商业奇迹”。管理人员中有60%的人是从小时工做起的，沃尔玛被管理界公认为最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过提升内部员工素质而赢得雇员的忠诚和热情。”在沃尔玛成功的初期，很多员工都没有接受过大学教育，拥有一张MBA文凭并不能赢来高级主管的赏识，除非通过自己的努力，以杰出的工作业绩来证明自己的实力。

　　但这并不是说公司不重视员工的素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位希望提高自己的员工提供展示长处的机会。如果一个员工真的缺乏工作经验及相关知识并没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，就能够做到以勤补拙，培养自身的长处。而挑选合格的人，放到适当的位置上工作，然后鼓励他们运用自己的智慧和创造性做好他们的工作，正是沃尔玛管理者的主要任务。在那里，一名货车运输司机，如果有采购方面的长处，能够把更加价廉物美的货品引进，他就可以申请执行这项任务。这也可以体现出，规模庞大与机制死板并不见得就是捆绑在一起的。

　　争抢“明星”，不如培养“明星”，人才的成长需要长期的培养。然而，“母鸡拿来就生蛋”，高薪挖角历来是激烈的市场竞争中优秀人才的获取方式。但是，沃尔玛颠覆了这一传统。沃尔玛用人原则由过去的“获得、留住、成长”变成现在的“留住、成长、获得”。这决非简单的文字游戏，而是体现了沃尔玛在用人方针上的变化，说明公司更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，把现有雇员的长处挖掘出来。

　　国内企业也给我们展现过他们是如何激发员工自我工作意识的。

　　原广州花园酒店在企业内部提出“员工第一”的口号，管理层认为，只有把员工放在第一位，尊重他们的劳动和尊严，使他们处处感觉到自己作为“花园”不可或缺的一分子的主人翁地位，这个酒店才能成为成功的酒店。根据这一理念，酒店最高层制定出了一系列协调员工关系，激励员工士气的措施，如每月固定一天为员工日，届时高层管理人员一起下厨为员工炒几道拿手菜，哪位员工工作有成绩，一定会收到总经理的嘉奖信等等。正因为如此，广州花园酒店的形象和经济效益得到很大提高，2000多名员工的凝聚力使酒店的外张力大大增强了。

　　再说海尔集团，一直倡导员工自主管理，在精神激励上下功夫，集团内部有一个叫高云燕的女工，是总装车间的一名普通操作工。她看到放置门体的工作台影响操作时的观察，进而影响了加工的质量和效率，便琢磨利用折射原理，再钻眼机前放置一面镜子，一试，效果果然不错。集团立即支持其立起一面1平方米的镜子，还将镜子命名为“云燕镜子”。这一举措不但激励了高云燕，还激励了全体员工的主人翁精神。海尔集团总裁张瑞敏说：“我们追求的是全员自主管理，追求一种自己状态。”

　　德鲁克的管理观念其实是也区别于一般管理研讨领域的一种研讨，它既基于一个积极的假设，又主张去面对社会问题，强调了一个管理者要在解决社会终极问题中，做出应该有的贡献，担当应该担当的角色，所以他所提到的对管理的观点以及对管理者的要求都是支持社会问题这一大前提的，且具有引领性质，但是先知的人提出的东西通常都带有部分特征，那就是“容易被争议，难于准确理解”。不得不承认，这对于现实中的中国管理人士来说，确实有很高要求，但并不是不可以实现的，前面的中国企业的两个例子都不是刚刚才发生的事情，更多的企业管理者已经在行动了，我们完全可以展望未来，管理的更高境界似乎并不遥远