商业银行业务重组与组织设计实务

商业银行业务重组与组织设计实务
——中国银行广东分行演讲报告
严正

题记：本报告是根据严正老师2008年8月6日在广州为中国银行广东分行的中高层管理人员所做的关于“银行组织结构设计实务”的培训演讲内容撰写的。报告中的内容未经讲者同意，不得转载。

引言

　　非常高兴有机会能与中行的朋友们一起探讨关于银行组织架构方面的话题。随着外资银行的全面进入，我国商业银行的外部经营环境已经发生根本性变化，银行间的竞争也愈加激烈。加上市场需求环境也在变化，银行服务由过去以产品为中心的卖方市场转向以客户需求为中心的买方市场，服务功能转向全方位的一体化金融服务。在这种背景下，科学合理的组织架构对银行业务的有效运作就越发显得重要。
　　一直以来，我国商业银行都是按照行政权力和行政区来划分管理体制，使银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构，基本上实行层级型“块块”管理的总分行组织架构的模式。这种以分行为利润中心的总分行制组织模式，其弊端主要表现为：第一，不能充分满足客户日益增长的金融服务需求。部门银行造成的产品割裂不能满足客户对银行全方位的一体化金融服务需求，而分行作为利润中心的“块块运作”也缺乏为全国性集团客户服务的能力。第二，分行对总行决策的执行力不强，总行的战略意图难以得到有效落实，同时由于部门之间职责交叉、责任不明确，推诿扯皮现象严重，导致经营风险增大。第三，业务处理流程被分割，不够统一和完整，导致银行内部交易成本增加，同时也增加了业务运行过程中的运行风险控制盲点，影响了风险控制的有效性。
　　意识到这些问题后，多家银行开始着手变革组织架构。建设银行在2004年基本完成了总行直属分行、二级分行和省会城市所在地的机构扁平化管理改革；交通银行提出 “建立强大前台、高效中台、集约后台”的思路，着手建立简捷、高效、强化客户服务功能的业务流程，以期实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；中国银行提出按照集约化、扁平化、一体化原则和按业务线、产品线管理的要求，整合业务流程、管理流程和组织架构，实现前、中、后台分离，对一级分行业务线和产品线进行改革，并取消了原城区管辖支行；中小型银行率先对新兴业务实施垂直化管理，如招商、浦发、民生等针对银行卡、网上银行、中小企业等新兴业务按照利润中心的原则建立集中经营的战略单元，通过建立授信、稽核等区域管理中心贴近或连接市场，实现垂直化管理。民生银还行完成了新组织架构和相应业务及管理流程的框架设计。

　　民生银行事业部改革分析
　　接下来我们重点谈谈民生银行的事业部制改革。民生银行之所以进行变革主要是因为：第一、地方银行产生了诸侯格局，总部的权利受到了挑战；第二、业绩突出的地方银行负责人居功自傲，不愿再开拓新的市场，所以虽然跟民生其他地方银行相比业绩突出，但是与同行业其他银行业绩相比，市场占有率还有很大的开拓空间。基于这两点，2007年民生银行借鉴了麦肯锡的建议开始实施金融事业部改制，改革后的民生银行组织架构如下图所示。调整后的民生银行在组织框架上主要分三大块：总行、各分行以及新增的11个事业部。新增的11个事业部中，房地产、交通、冶金、能源四个行业金融部是按行业线划分的；工商企业金融部、贸易市场部与投资银行部是按客户类型划分的。
 

　　变革后，民生银行各分行的定位发生较大变化，其职责和经营范围转变为地方特色公司业务经营、零售业务市场开发、落地事业部业务的协同营销、公共平台运营与管理、事业部分部的行政性管理。具体到与事业部或行业部的关系上，即分行有责任组织代理销售事业部专营产品，扩大交叉销售；分行作为公共服务平台，为事业部提供落地服务，如资金调拨服务、授信业务放款服务、行政后勤服务、落地人员的人事劳资服务、地方经济金融和行业信息服务、科技支撑服务、法律合规服务、与监管机构沟通联系等。原有的分支行行长将主要从事后台和零售业务，公司的审贷官员全部取消,进入到各事业部。在风险控制上,每一个事业部均派驻风险控制官。
民生银行的事业部变革优势在于：
　　一是有利于提高管理的专业化程度。采用事业部制就是让专业的人来做专业的事，其效率必然会有所提高，同时有利于业务统 一规划和资源优化配置。
　　二是有利于提高责权利的结合程度。责任的约束机制、权力的保障机制、利益的驱动机制是任何公司治理的三个基点，三者缺一不可。事业部制的核心是最大限度地落实责任制，较好地解决了这一问题。
　　三是有利于提高成本的核算精确度。在总分行体制下，商业银行的同业务和同一产品分散在全国各地甚至世界各地，其绩效无法进行准确对比。而在事业部制中，同一业务和同一产品则可以进行清晰的横向对比，投入和产出都可以用财务指标来衡量。
　　四是有利于提高对终端的控制度。目前银行总分支架构的特点是网点分布广泛。由于层次多，信息传递往往失真。实行事业部制在形式上是分权，实际上是高度集权，有利于提高银行对网点终湍的控制力。而且基层分支行长可以摆脱具体业务条线的细节性事务，专注于综合化管理。
　　五是事业部按照业务流程进行职责分工并相对分权，部内职能单位横向联系顺畅，能有效提高经营决策效率和市场反应速度，解决了业务线内各部门间的协调问题，降低了条线内部的交易成本，更好地提供了在产品多样化、产品设计等方面的解决方案。同时对整个银行而言事业部能将市场压力传递到商业银行内部各个环节，极大地提高了银行内部对市场变化的敏感程度。
六是事业部作为业务线条相对独立，人员相对稳定，专业化的经营管理有利于人员专业能力的提高，能为银行未来的发展储备人力资源。 
但是变革后的民生银行在组织架构上依然存在很大的问题，其事业部间划分标准不一，过于细化，有些是按产品类型分，有些是按行业分，导致部门之间关联度过高、存在交叉关系， 进而导致部门间在前台业务上相互打架、产生摩擦。例如有些客户可能是综合性企业，既做地产又做通讯，那么与之相关的两个事业部的前台人员很有可能就彼此形成竞争，扯皮现象再次出现。
那如何去规避呢，建议之一就是将前后台分开，前台按照客户的企业类型来分为对共（国营）对私（私营）两种，后台再按不同产业不同专业来分，总之就是要避免前台业务员之间产生内杠，将各自的业务范围清晰划分。
　　组织结构的选择
　　传统的企业组织结构是以 Adam Smith的劳动分工理论和泰勒的职能化原则为基础理论而建立的金字塔式的组织结构，随着企业经济形态的迅速发展 ，20世纪 60年代以来出现了很多新的组织结构形式 ，除了传统的直线层级结构外 ，常见的组织结构形式有直线结构、职能型结构、事业部型结构、和矩阵结构等。其中在我国国内最常用到的结构主要有两种：块状结构(也称“金字塔”式的结构)以及条块结构（也称“矩阵结构”）。
　　一、块状结构，又称逐级管理，主要通过业务分工、业务部门化、严格的管理等级层次及严格的业务标准等方式把员工组织起来为实现银行目标而共同努力。其弊端在于：管理层次多，管理成本高，信息链长，市场反应慢，服务效率低下，难以适应金融竞争的需要；银行内部经营机制无论在资金筹措与运用，还是财务分配、人事制度上主要由上级行管理，管理行集中了过多不该集中的经营权，而真正的经营行却缺乏足够的自主权力，决策权与经营权的分离，阻碍了分、支行经营活力的增强和市场竞争力的提高。块状管理模式源自古代农业文明，主要适用与军政体系，在现今的工商社会中它已经很难适应。目前我国零售银行业务现行组织架构基本上还是采用这种传统的总分行制的组织结构。
　　二、矩阵结构，又称条块结构，是由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务（项目）而共同工作。矩阵管理的优势很明显，它按照项目进行组织，加强了不同部门之间的配合信息交流，克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。同时它机动灵活，可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。一个人还可以同时参加几个项目小组，这样大大提高了人员的利用率。此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参与者的责任感和积极性。
但是矩阵管理也有它的不足之处。其弊端就在于项目负责人的责任往往大于权力，因为参加项目的每个人都来自不同的部门，工作带有临时性，项目负责人对于项目成员的工作好坏没有足够的激励和惩罚手段，项目成员可能受到双重指挥，影响组织效率和稳定性。这一点我们可以通过优化人员绩效评估方式等来部分地克服。
　　三、事业部型结构，是根据产品、地区或客户进行组织机构划分。事业部的独立性能产生很大的激励作用，它能让事业部的领导对本部门有一个整体的看法，从而清楚的划分责任，高层管理人员也可以从具体业务种解脱出来。但是这样一来就失去效率，事业部之间的协调增多，容易产生自大倾向，各事业部之间互相拆台，所以这一组织形式适用于业务间相关度低，不会产生系统效应的企业。

　　组织设计的基本原则
　　总的来说，组织结构和功能的设置是由集团战略和业务取向决定的，而组织的设计则应保证战略、经营、管理的有效实施。
　　1、战略上组织设计应遵从的原则（如图2所示）：

　　图2：组织设计原则

　　（1）、任务目标原则，首先组织这一阶段的任务目标要清晰，大到企业的发展战略，小到一个部门的任务目标都要清晰明确；
　　（2）、精干高效原则，在保证集团任务完成的前提下，力求做到机构简练、人员精干、管理高效，过于臃肿的组织架构会影响组织效率；
　　（3）、有效幅度原则，即管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围内。根据管理学原理，一个经过专业管理训练的管理者，其直接下属只能保持在6-10人之间，超过10个，管理幅度过宽，必然影响管理效率，从而流于形式；
　　（4）、协同效应原则，民生银行的事业部可以产生协同效应，比如成立地产金融事业部，那么从事研究地产行业的人员就只需要两三个人，而不需要各个分行都必须有从事该研究的人，两三个人的研究成果就可以共享到所有的分行，从而精简了组织结构，但是这里也有弊端，例如民生银行分了11个事业部，可能有的客户是综合性企业，既做地产又做通讯，那么这相关的两个事业部的前台人员很有可能就彼此形成竞争，扯皮现象再次出现，这也是民生银行目前遭遇的又一大困境；
　　（5）、稳定与适应结合原则，公司的结构不要每天每月都在变，要有一定稳定性和弹性；
　　（6）、集分权原则，权责划分明确，哪些权利归于总部，哪些权力归于事业部，哪些权力归于各地分行，避免多头指挥和无人负责现象；
　　（7）、指挥统一的原则，在实施条块管理的过程中，同样一个类型的事情上由谁来指挥，比如说广州分行的信用卡中心，它一定程度上既要向广州分行的行长报告，又要向信用卡的事业部总部报告，那么如果两者的决策意见不一致时，该如何抉择，所以再流程中一定要界定清晰，把权力做划分，什么事情由分行行长说了算，什么事情由事业部总部最终意见，划分清楚业务临界点；
　　（8）、分工协作原则，就是要兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性，具体涉及到前台后台如何分工等问题。
　　2、战术上组织设计应遵从的原则包括：
（1）、核心职能要突出，即根据总体发展战略确定最佳管控模式，突出管理必需的关键职能；
（2）、部门设置要集中，即根据流程最短、效率最高的原则进行职能归并，尽量减少部门数量，因为多一个部门就多了一个节点，就会多一些产生摩擦的机会；
（3）、职能界定清晰，即明确部门与部门间的边界关系，节点定义，做到质量、时间、结果的统一；
（4）、流程时间最短，即集中的部门设置、清晰的职能界定和明确的时间节点是提高流程效率的前提，汇报关系流程越清晰越短越好；
（5）、权力责任对等，即有权就有责任，权责必须对等；
（6）、沟通渠道畅通，包括纵向和横向的沟通，形成一套完善的自我协调，有效沟通的机制。
　　不论组织架构设计的多么好，组织变革管理到最后都是依赖于人。也就是说制度制定的再完善，能解决的问题只有30%-40%，另外的60%-70%是靠从业人员的素养，职业化素养的提高，真正的将客户服务意识种植到员工的大脑里面，要让员工清晰的认识到在他们各自的岗位上，他们的价值何在，如果说银行里某个部门或某个岗位是不能为客户带来价值的，那么这个岗位或部门肯定要消失，所以，任何一个岗位任何一个部门都在直接或间接的为客户服务，因此我们要改变我们的观念，在工商社会里，向上负责只是一个为了达到实现客户价值的手段，德鲁克说：“企业之所以存在，是因为有客户的需求。”而在为客户服务的过程中，每个岗位就好像戏台上每个不同角色，各司其职，而客户就像是观众，这就是所谓的职业经理人意识，一要专业，二要敬业。因此组织变革能否成功，关键在于：一在于员工的学习与沟通，二是各个层面从管理者到员工的价值观念要改变，最终是事在人为。

　　结语
　　现代社会银行组织架构调整是根据如何更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。民生银行事业部制改革是我国银行业走向组织架构现代化，运作模式规范化、国际化的一个重要标志，尽管变革后的组织架构尚存在很多问题，但作为银行业未来组织架构改革的方向，对其他银行的改革起到了示范作用。