对话杰克·韦尔奇（二）：很多CEO错待了HR

对话杰克·韦尔奇（二）：很多CEO错待了HR

　　问：
　　正如您经常所说的“人力资源是一个组织中作用最大的”，可是为什么人们对人力资源的评价大多是负面的呢？

　　答：
　　因为人力资源常常被当作一个耍小阴谋的团体或者供人娱乐的杂耍来运作，这点是很不幸的，当然，我这样说是有些极端。过去5年，在我做巡回演说的商业团体中，我们发现，HR很少发挥它所应有的作用。
　　HR应该是每个公司的“杀手锏”，它真正的作用比决定雇用谁、培训谁、晋升谁或者解雇谁更重要。商业就是比赛，和其他所有的比赛一样，团队把最好的人放在他们的位置上，让他们取得团体胜利。就这么简单！
　　看看现在的情形，很多公司把CFO放在最重要的位置，而HR被降到陪衬的地位。这其实是毫无道理的。假如你是波士顿红袜队（译者注：美国的一支棒球强队）的老板，你是绕着会计转还是绕着球员的人事主管转？毫无疑问，会计能告诉你财务状况。但是，球员的人事主管知道赢球的秘诀：每个球员的真正实力以及从何处招募他们以填补人才空缺。
　　几年前，我在墨西哥市给5000多名HR专业人员作过一次演讲。当我问听众：“在你们所服务的企业里，有几家企业的CEO把HR放在与CFO同等的位置上？”在一阵尴尬的沉默之后，只有不到50个人举手。太糟糕了！
　　从那时起，我们就开始试图弄明白，为什么HR变得如此边缘化。正如上面提到的，至少存在两种极端的不良行为。
当HR经理变成一个小小“拥立国王者”（kingmaker）以制造或破坏员工职业生涯时，甚至有些时候CEO并不要求他们这么做，人们对HR就会产生“鬼鬼祟祟”的印象。这种HR部门确实很有能量，但这种能量常常是有害的，因为这样会迫使优秀的人离开组织以远离这些“宫廷阴谋”。
　　但是，很多时候你会走另外一个极端，让HR部门专注于这些工作：计划野餐或郊游、出板报（准时地办开业周年纪念刊物）、常常强迫员工执行那些官僚主义浓厚却没有实质意义的规章制度。这种类型的HR部门那点可怜的权力，一方面源自于他们令人腻烦的所谓“好意”，另一方面源自于公司的斥责。
　　领导者应怎样平息这种混乱呢？首先的一点是你任命谁去运作HR。你所任命的人不是“拥立国王者”也不是警察，而是一个“参加主要比赛的人”，他们具备真正的才干和信赖度。实际上，人力资源部经理要让HR部门充满“混血儿”，这些所谓的“混血儿”部分是牧师（不加指责地倾听所有的过犯和抱怨）部分是家长（爱和培养，但当孩子偏离轨道时要直接指出）。
　　牧师—家长型的人在HR部门是吃得开的。在他们的职业生涯中，他们管理过工厂或者部门，他们对工厂或部门非常了解，如工厂或部门的内部运作、历史、各种力量的交战以及隐藏的等级观念等。他们以铁面无私著称，尽管接受到的信息很棘手，他们仍能严格保守秘密。
但牧师—家长们不是仅仅坐在那里让人们感觉到温暖和模糊。他们要通过监督一个严格的评估系统来让每个人知道自己的状态，他们监控这个系统的力度，要像官员监控《萨班斯—奥克利斯法案》（译者注：该法案要求所有美国上市公司必须建立和完善内控体系）的执行一样严格。
　　领导者还要确保人力资源部履行其他两项职责：第一，建立有效的财务、薪酬以及培训机制来激励和留住员工；第二，促使人力资源部门勇于面对棘手的关系，比如与那些不再提交成果的团体或个人之间的关系、与成为问题的业绩明星之间的关系（这些明星在膨胀而不是在成长）。
　　现在，想想人力资源给你所带来的负面感受，不单是你一个人有这样的感受——这种高效的HR行动听起来就像白日梦一样。很多CEO多大声宣称“人”是他们的“最宝贵资产”，但事实上并不是。
　　领导者必须把他们的钱花在刀刃上，让HR做他们真正的工作：将员工管理的专业程度和完善程度提升到与财务管理相同的水平上。因为人就是整个比赛，还有什么比人更重要呢？

（来源：根据杰克．韦尔奇的博客翻译，这次问答最早出现在《商业周刊》，2006年）