胜任素质模型“不胜任”？－胜任素质模型构建与应用的困境和出路

胜任素质模型“不胜任”？
——胜任力模型（胜任素质模型）构建与应用的困境和出路

　　胜任力（胜任素质）是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。“胜任力模型（胜任素质模型）”对企业发展至关重要，从20世纪80年代开始胜任力（胜任素质）渐渐成为一个时髦的管理概念，并在西方国家掀起了应用狂潮，除英美外的其它国家也开始了胜任力（胜任素质）研究和应用的探索，建立了一系列的胜任力（胜任素质模型）库和测量量表。世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任力模型（胜任素质模型）。看到胜任力模型（胜任素质模型）的价值所在，我国许多大中型企业也相继构建了自己的胜任力模型（胜任素质模型），并试图将其运用到企业的经营管理中。
　　笔者在与一些已经构建胜任力模型（胜任素质模型）的企业的HR管理人员交流时，他们普遍反映“所构建的胜任力模型（胜任素质模型）不适用也不实用”。某大型快递公司花了100多万构建自已的胜任力模型（胜任素质模型），结果发现该模型很不实用，该公司的HR管理人员在优化报告中对这个模型的评价为“模型中对素质（胜任力）的分类方式及素质的定义不太便于理解和记忆，对模型在全网的传播和渗透造成了一定障碍”；某大型港口集团花了50万构建了管理者胜任力模型（胜任素质模型），对于如何运用也是束手无策，只能束之高阁；某著名照明公司，在构建胜任力模型（胜任素质模型）的过程中对如何应用模型产生了困惑，导致项目无法顺利进展……
　　可见，如何提高胜任力模型（胜任素质模型）构建与应用的有效性，是一个亟需解决的问题。笔者根据自己多年的实践和研究，对如何提高胜任力模型（胜任素质模型）构建与应用的有效性提出几点建议。
建模顾问的选择——实战、实在

　　从目前主持和主导胜任力（胜任素质）建模的咨询顾问的履历看，很多顾问都没有在企业一线任职的经历，不管是业务一线还是管理一线。这些顾问对企业实际的运作不熟悉，他们大都只有一些概念或者理念，虽然有咨询公司的数据库作支持，但数据库毕竟不是活生生的企业实际。这种类型的顾问所构建出来的胜任力模型（胜任素质模型）在很大程度上会与企业实际相脱节。

　　一个实用、适用的胜任力模型（胜任素质模型），应该具备以下几个特征：
　　第一， 胜任力模型（胜任素质模型）应该考虑到人才对企业文化的适应性，胜任力模型（胜任素质模型）应该充分体现企业文化对人才的要求；
　　第二， 以战略为导向，胜任力模型（胜任素质模型）必须反映战略发展、行业特征对于人才的要求；
　　第三， 以职位的客观要求为依据，胜任力模型（胜任素质模型）必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准；
　　第四， 胜任力模型（胜任素质模型）必须反映企业成长阶段，以适应公司发展阶段性的任务要求。如果建模顾问没有实际的企业经营管理经验，是很难既从战略、行业、企业发展阶段的高度，又从具体的业务流程的实际进行全面把握的。
　　因此，笔者建议在选择建模顾问时，应充分考虑以下几个方面：
　　第一，精通胜任力模型（胜任素质模型）构建的技术和方法；
　　第二，有丰富的企业经营管理经验，能对企业的战略态势、行业特征、发展等问题形成精准、恰到好处的判断；对企业各大业务模块有　　过广泛的接触，熟悉各业务模块的基本业务流程；
　　第三，精通企业人力资源管理各大模块的操作，最好是在企业从业时主持或主导过胜任力模型（胜任素质模型）的构建与应用工作，对胜任力模型（胜任素质模型）在企业中的应用有实战经验；
　　第四，有职业道德，做事稳键、实在、有板有眼，在工作中善于沟通、协调，并乐意扶持客户方的项目组成员。

　　把握胜任力模型（胜任素质模型）构建的关键——行为描述

　　杰克.韦尔奇在《赢》一书中提到，“在最初成为CEO的时候，我对自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。例如，1981年，我在年度报告中写道，GE的领导们应该‘面对现实’、‘实践卓越’、‘建立主人翁意识’。这些陈词滥调听上去是不错的，但是却难以对行动纲领提供具体的描述。”看看当前的胜任力（胜任素质）的定义和描述，内疚的人就不在少数了。
胜任力（胜任素质）有三种表现形式：知识和技能——容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）；行为习惯——可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关；个人特质、动机、价值观——有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系。从这三种表现形式看，最为关键的是“行为习惯”。
　　在《赢》一书中，杰克.威尔奇对“行为”极力推崇。“相比之下，良好的使命感和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命感将指引你往何处前进，而价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。在这里，我甚至宁愿放弃价值观一词，而使用‘行动’来代表它”。“价值观乃是人们的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。大家必须像执行行军命令那样运用它们。”
　　2004年，波士顿第一银行和摩根大通银行合并组建了一家新公司，杰米.戴蒙和比尔.哈里森联手出击，为这家新公司创建了新的价值观和行动纲领。下面列举其中的两条作为示例，见表1。
表1 价值观的行为描述示例
　

　
　　杰克.韦尔奇认为，“将心比心，竭诚为顾客服务”这一条价值观的行为描述非常具体、栩栩如生，而对“通过有效与卓越的运营，成为低成本的供应商”这一条价值观的行为描述显得有些含混。不论如何，杰克.韦尔奇最终称赞道“当我第一次看到杰米提交的密密麻麻、长达5页的关于价值观和行动纲领的基础文件时，差点晕倒。可是在仔细阅读以后，我看到了其中蓄积的能量。”这种蓄积的能量就是来自可操作、可执行的行动纲领！
　　让我们再来看看海尔的案例。为了整治工厂，张瑞敏上任后就制定了13条规章制度，其中第一条是“不准在车间随地大小便”。在胜任力（胜任素质）描述和定义的时候，谁会这样描述呢？但是在当时却是一件很严肃的事情，在很多国营工厂里，随地大小便是一件不被禁止并司空见惯的行为，张瑞敏的制度贴出半年后，非常奏效，虽然在车间随地小便的现象偶有发生，但是在车间随地大便的现象已经杜绝。其他制度包括“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟”和“不准哄抢工厂物资”等。正如杰克.韦尔奇所说的，这些行动纲领没有给员工太多的想象空间，大家必须像执行行军命令那样运用它们。

　　总的来说，在对胜任力（胜任素质）进行行为描述时，应该遵循以下几条原则：
　　第一，不要在乎词句的优美，要用员工容易理解和记忆的语句，越朴实越好；
　　第二，不要含混不清，要实实在在、具具体体，提倡什么行为，杜绝什么行为，要一目了然；
　　第三，要紧贴企业实际，更要与业务流程相匹配。

　　胜任力模型（胜任素质模型）的应用——各个击破，顺势铺开

　　胜任力模型（胜任素质模型）的应用需要一个有利的组织氛围，在应用氛围不浓厚的情况下，我们需要培育这种氛围，培育应用氛围最有效的方法是“定点示范”。示范部门应该具备几个特征：　　
　　第一，在该部门构建和应用胜任力模型（胜任素质模型）对企业当前业务发展有重大突破； 
　　第二，得到领导者的大力支持；
　　第三，部门主管人员对模型构建与应用有强烈需求。
　　笔者在华立集团任人力资源总监的时候，根据华立集团的多元化发展战略，华立控股将开展新一轮的并购高潮，为了确保并购的顺利进行以及并购后各子公司的顺利运营，需要从华立控股向各子公司派驻高素质的财务管理人员，因此需要建立华立集团财务管理人员的胜任力模型（胜任素质模型），为华立集团财务管理人员的培养、选拔、任用、激励提供有效的工具。当时华立集团的高层领导对财务管理人员胜任力模型（胜任素质模型）的构建和应用非常重视，财务总监也亲自要求人力资源部协助开展财务管理人员胜任力模型（胜任素质模型）的构建和应用工作。在笔者的牵头和指导下，结合华立集团财务部的力量，构建了华立集团财务管理人员胜任素质模型，并指导财务部有效应用该模型，在应用过程中收到了巨大的成效。在财务部的示范作用下，华立集团的其他各职能部门、各事业部、各下属子公司都相继开展了胜任力模型（胜任素质模型）的构建和应用。可见，在企业内部进行胜任力模型（胜任素质模型）的构建和应用，“各个击破，顺势铺开”的策略是非常有效的。
胜任力模型（胜任素质模型）是人力资源管理中一个有效的工具，它的应用可以贯穿人力资源管理的各大模块，在人力资源管理各大模块中应用胜任力模型（胜任素质模型），其侧重点是不一样的，见表2。
表2 胜任力模型（胜任素质模型）在人力资源管理相关模块中的应用侧重点

　　面对人力资源管理这么一个庞大的系统，很多HR管理人员不知道从何入手。将胜任力模型（胜任素质模型）运用到人力资源管理中是一个系统工程，笔者的建议还是“各个击破，顺势铺开”。这种“各个击破，顺势铺开”，可以降低人力资源管理的风险，也便于HR管理人员摸索和熟悉胜任力模型（胜任素质模型）应用的方法和流程。

　　关于胜任力模型（胜任素质模型）的应用，笔者的建议是：
　　第一，不要一开始就贪多求全，不要试图一次性把所有岗位的胜任力模型（胜任素质模型）都构建完毕，更不要同时在所有部门或多个部门推广应用胜任力模型（胜任素质模型）。要力求“精准”、“有效”、“稳健”，用全部精力，把一两个示范部门的胜任素（胜任力）质模型构建好、应用好，通过示范作用，然后在整个企业内部顺势推广。
　　第二，在应用胜任力模型（胜任素质模型）进行人力资源管理时，也不要一开始就试图达到全面、系统的效果。要善于找准切入点，切入点就是那种风险小、现有条件能保障、能稳步控制的模块。在切入点上摸索和锻炼，根据HR管理人员在胜任力模型（胜任素质模型）应用上的成熟程度，逐步向其他模块渗透，最后再系统化。

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