并购浪潮再起，文化整合为要

并购浪潮再起，文化整合为要
——中科英华并购郑州电缆的文化整合述评

 引言

　　从市场和政府发出的信号表明，2009年，将是企业并购重组浪潮席卷的一年。
　　国务院发展研究中心金融所副所长巴曙松表示：2009年，或许是个重组年。每一次经济周期到来，必然是一次资产重组，全面洗牌的过程。巴曙松认为，在经济危机后期，那些经营判断失误、过分扩张、自我控制能力较弱的企业大量出现重组、并购，是一个鲜明的特征。“企业的洗牌重组”，是这一轮经济周期找到新的经济增长点的一个标志性事件。
　　优惠的宏观政策对企业并购重组的成功固然重要，但是企业并购重组的微观操作对企业并购重组成功也至关重要的。对并购重组后的企业文化整合是时下企业并购重组中倍受关注的话题。
　　企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义，企业只有在并购过程中加强文化整合，才有可能保证并购后的企业产生协同效应。
　　TCL并购阿尔卡特惊魂未定，明基与西门子接着闹了一出“短命婚姻”，联想并购IBM公司个人电脑事业部后问题日益突出，导致柳传志再度出山。对这三起大型并购案的分析发现，文化冲突是导致并购重组后的经营问题的一个关键因素。业内对T&A公司解体的普遍解读为：“可能在合资前期双方欠缺准备，调研不足而期望值过高，同时低估了双方人员、文化的整合带来的难度和复杂性。”对明基与西门子的“短命婚姻”，宏□前董事长施振荣则公开发表看法，其“失败”的理由是两家公司不同的文化冲突和西门子手机迅速下降的市场份额。在并购之初，明基中国总经理曾文祺就曾表示：“在整合过程中，第一个遇到的问题可能是企业文化的差异。差异最大的就是西门子的企业文化给人以安全可靠的印象，和明基惯有的轻松活泼、创意十足是不同的。”再度出山的柳传志称，联想并购IBM之后，从一间中国公司的文化到一个国际公司的文化，从一个中国公司的业务到一个国际公司的业务，自然有一个从原有的模式向新的模式转换的过程，还有很多需要树立的东西，所以执行中自然有问题。
　　国外许多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业进行了调查，调查结果表明，在导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。麦肯锡咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论：在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。
本着“慧通天下，协和万邦”的宗旨，和邦咨询在此公开自身在企业并购文化整合中的经验，希望能为中国企业并购提供参考和借鉴。

案例背景

　　郑缆股份从辉煌到衰落
　　郑州电缆(集团)股份有限公司是1959年国家在第二个五年计划期间投资建设的，是全国惟一既能生产电线电缆又能生产电工机械的大型综合性企业，迄今已有近50年历史。作为我国自行设计兴建的重点建设项目，郑缆股份曾是“中国的脊梁”国有企业500强之一，综合经济实力处于全国同行业第三位，与上海电缆厂、沈阳电缆厂一并被人们誉为“三面红旗”。1996年成为我国第一家具备制造220千伏电力电缆的企业。就是这样一个曾经创造过如此辉煌的企业，近年来，却因受体制和机制、以及资金严重不足的困扰，难以适应瞬息万变的市场变革，经营状况每况愈下，跌入亏损企业行列。
　　中科英华的初衷
　　中科英华高技术股份有限公司地处东北老工业基地的长春高新技术开发区内，是经国家科技部认定的国家级高新技术企业。作为中国科学院系统及国内热缩材料行业首家上市公司，中科英华是我国热缩材料研发生产的发源地，控制着全国的热缩木料配方技术。同时，作为国内高档电解铜箔的提供者，公司生产的锂电池用电解铜箔在国内市场的占有率位居同行业前列。
中科英华这几年高速发展，致力于打造相关产业的产业链，一直想进入电线电缆行业，以进一步明确自己的产业发展方向。2007年3月，与西部矿业达成战略合作意向后，就把铜矿和铜的深加工产业明确为自己的战略发展方向，而和此密切相关的电线电缆，在未来的5-8年里将是中科英华产业链中最重要的产业。
　　中科英华并购郑州电缆
　　2007年5月下旬，在前期调研和充分交流的基础上，中科英华决策层领导来到郑州电缆，与郑缆股份经营层和郑州市领导见面洽谈，双方一见如故，都有一种相见恨晚的感觉；在与郑缆股份一线员工交谈中，也深刻感受到员工们企盼企业改制新生的热望。共同的心愿，拉近了双方的距离，很快双方就敲定了合作意向及原则性方案。此后，在郑州市政府的大力支持下，经过正常程序审核，双方签订了正式合作意向。2007年9月7日举行新郑缆揭牌仪式，并购的前期工作基本完成。和邦咨询随后介入了并购后期的系列整合。

　　和邦咨询对本并购案企业文化整合的判断

　　和邦咨询所定的基调：尊重历史，正视现实，放眼未来
　　通过深入分析，和邦咨询对本并购案中的企业文化整合所定的基调为“尊重历史，正视现实，放眼未来”。
　　“尊重历史”主要定点在被并购方郑州电缆，这是一个有着50年历史的老国企，形成了历史悠久的国企文化，郑州电缆50年的发展历史，也必定得益于其企业文化的优秀方面，郑州电缆的企业文化深深地影响着郑州电缆的员工（甚至员工的子辈和父辈）。并购方中科英华股份有限公司是一家只有14年发展历史的民营企业，中科英华的高速发展必定得益于其企业文化的优秀方面。
所要“正视”的实际情况是，郑州电缆的经营遇到困境，这种困境必定有深层次的文化原因，郑州电缆原有的企业文化在某些方面不能适应当前行业发展。对于处在困境中的郑缆股份，郑州市政府多次明确表示，振兴“郑缆”民族品牌，谋求企业新生的出路，只有鼓励引进战略投资者参与企业改制。
　　中科英华并购郑州电缆之后，重组成新郑州电缆，中科英华只在个别管理岗位上派驻管理者，员工和大部分管理者都是老郑缆的原班人马。“放眼未来”，用什么样的文化来支持新郑缆运营和发展是并购后的一个重大课题。
和邦咨询的判断
　　在深入调查与分析之后，和邦咨询作出以下判断：
　　第一，并购方和被并购方任何一方的企业文化在整合中都不能起主导作用。如果以并购方中科英华的企业文化做主导，有50年历史的老国企的员工会不服气于只有14年发展历史的民营企业；如果以被并购方郑州电缆的企业文化为主导，对重组后的郑州电缆运营会带来不利影响，因为员工和大部分管理者都是老郑缆的原班人马，企业文化中稍微改良的部分对这班人马的影响和改变实在太小，重组后的郑州电缆可能会“走在老路上”。基于这个判断，和邦咨询在文化整合内容上引入了“你、我、他”组合模式（详见和邦咨询的解决方案）。
　　第二，根据文化整合内容上的“你、我、他”组合模式，文化整合必须由和邦咨询、并购方、被并购方三方共同参与，这种参与必须是全程式参与，就是通过问卷调查的方式来建立新郑缆的企业文化。全程式参与整合，保证了整个过程的公开性，体现了一种公平、公正、民主的氛围，加深了并购方和被并购方之间的信任。并购方和被并购方全程参与文化整合，本身也可以起到文化宣导的作用，在参与的过程中，企业文化就潜移默化地影响了参与者。和邦咨询称这种文化整合模式为“过程整合模式”（详见和邦咨询的解决方案）。
　　第三，员工往往记住企业文化中口号性的词语，这种口号性词语的含义过于笼统和模糊，在文化整合中实施问卷调查时，并购方和被并购方的员工如果只看到彼此的这种口号性的词汇，就会迅速分辨出代表各自企业文化的口号性词语，他们往往会选择代表我方企业文化的口号性词语，而排斥代表对方企业文化的口号性词语。基于这个判断，和邦咨询采用胜任素质模型作为工具，对调查问卷中的企业文化进行了行为化定义和描述（详见和邦咨询的解决方案）。

和邦咨询的解决方案

　　文化整合内容上的“你、我、他”组合

图1 文化整合内容上的“你、我、他”组合模式

　　和邦咨询在问卷设计时，完全纳入了并购方中科英华、被并购方郑州电缆的企业文化，并根据新郑缆的发展战略，选择性地纳入行业标杆的企业文化。整个调查问卷共包含了30个企业文化的相关主题。这种企业文化内容组合模式可以起到以下几个作用：
　　第一，并购方和被并购方的企业文化同时参选，赋予双方企业文化平等的地位，消除了被并购方对企业文化入侵或压制的顾虑；
　　第二，行业标杆的企业文化参选，也体现了并购方客观、开放的姿态；
　　第三，并购方、被并购方、行业标杆的企业文化同时参选，可以达到企业文化优势互补的目的，对并购重组后的企业而言，既可以实现文化传承，又可以实现文化融合，更可以实现文化创新。
　　利用胜任力模型（胜任素质模型）为工具，企业文化的行为化定义和描述
　　公司的文化便是其领导人的行为。员工所表现出来的行为，就是其领导人所示范或容忍的行为。要改变公司文化，就要由改变领导人的行为着手；而要衡量公司文化的变革，则要看领导人的个人行为以及公司绩效有什么改变。
　　对于每一个公司企业文化的核心价值观，我们需要明确地告知员工哪些是他们被期望的行为模式，并通过各项管理制度的配套执行和领导人员的示范来强化这些行为模式。

胜任力（胜任素质）是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能与行为特征，胜任力模型（胜任素质模型）的重点表现形式是行为描述，企业文化也可成为企业核心胜任力模型（胜任素质模型），因此，在设计调查问卷时，和邦咨询利用胜任力模型（胜任素质模型）为工具，对相关企业文化进行行为化的定义和描述，如表1所示。

表1 企业文化行为化定义与描述

　　在企业文化的建设中，应将核心价值观转化为对管理层和员工行为进行清晰的定义，在组织内部进行沟通，是企业文化由精神层向制度层、物质层转化的过程。参与本次文化整合问卷调查的是郑州电缆和中科英华的相关管理者，利用经过行为化定义和描述的企业文化进行问卷调查，使得参与者对企业文化有更深刻的认识和体会。行为化的定义和描述，消解了避免了由口号性词汇所带来分歧，也消除了口号性词汇所带来的模糊与笼统。
　　文化整合的“过程整合模式”
　　“过程整合模式”就是利用问卷调查的形式，要求相关人员对经过行为化定义和描述的企业文化进行评定和选择，根据问卷调查结果，和邦咨询利用数据统计的方法确定重组后的郑州电缆的企业文化。调查时间选择在和邦咨询为郑州电缆管理人员举行的《战略性企业文化管理》培训期间。这个时间把握得非常到位，在讲完企业文化构建的相关内容之后，利用课间休息时间，要求参训管理人员完成问卷作答。和邦咨询工作人员回收问卷之后，迅速作统计处理，在整个培训后期，当场公布郑州电缆新的企业文化，并对之进行了相应的说明，全体参与人员一致认同和邦咨询公布的结果和结论。

表 2 参与企业文化构建人员结构

表 4 新郑州电缆企业文化的行为界定

　　文化整合的“过程整合模式”，既是一个文化重构过程，又是一个文化宣导和灌输的过程。和邦咨询巧妙地把企业文化整合嵌入到《战略性企业文化管理》的培训中，进一步加强了新郑州电缆文化在管理层中的宣导和灌输。从最终的结果看，新郑州电缆更多地吸收了行业标杆的企业文化，从中可以看出，“过程整合模式”能带来更加客观和公正的整合效果。

　　案例点睛
　　纵观和邦咨询在中科英华并购郑州电缆中的文化整合，主要有以下几个特色：第一，对并购方和被并购方实际情况的判断深刻、精准；第二，整合的方法和模式实际、实用，即：采用胜任力模型（胜任素质模型）作为工具对企业文化进行行为化定义和描述，利用问卷调查的方式让并购方和被并购方全程参与文化整合；第三，整合的时间与火候把握得非常到位。
作为一家致力于评估与培养人才、发展领导力、实施组织变革和改善企业文化的人力资源管理专业咨询机构，和邦咨询在企业文化管理的实践与研究，积累了丰富的实践经验和研究成果。在并购浪潮席卷的形势下，和邦咨询愿竭力为广大企业提供并购的相关整合服务。