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新《劳动合同法》驱动下的人员选聘

　　2007年下半年，面对新《劳动合同法》（以下简称新法）即将颁布的事实，对于大多数企业的经营层和HR来说，谁也无法再稳坐在办公桌前了。9月30日，中国最大的电信设备制造商华为公司决定，所有工作满8年的员工“先辞职再竞岗”，10月下旬各大媒体相继披露，被称为“华为辞职门事件”；接下来的两个月，沃尔玛、奥林巴斯等著名企业纷纷采取分批裁减、合并工厂的方式进行裁员；另外的一些企业，从另一个角度来化解这个焦虑，提前执行了新劳动合同法的一些规定措施。如麦当劳已经宣布2007年9月份全面增加员工工资12%-56%，平均30%；上海西门子电器有限公司2007年4月份全员转为无固定期限合同。

　　他们为何这么做？新法的实施，将大幅提高企业的用人成本，这无疑会给中国传统产业以低劳动力成本的优势造成巨大冲击。从这个角度而言，新法的实施，实际上关系到企业下一步怎么才能适应环境变化、怎么在新一轮竞争中取胜的问题。

　　在众多学者和企业将注意力聚焦在如何应对新法的大环境下，我们还是从人力资源管理工作本身出来，从目光前移到新法所针对的对象上来。新法无疑会增加企业的用人成本，从人力资源管理流程来看，最佳实践是将成本控制在源头，即人员的选聘。企业所需人员的符合度，将决定企业为这个候选人所一直支付的成本的高低，包括重复选聘成本、培训成本、沟通成本、风险成本等等，所以，在面对新法实施的大背景下，我们应将企业人力资源管理的控制点前移，从事后管理转向事前管理，降低员工与企业的“离婚率”，提高选聘的准确度；基于胜任力（胜任素质）的人员选聘办法能有效解决此问题。

　　杭州某大型集团对其中层管理人员的流失率作了一个统计和分析，通过分析他们发现，每最终录用1个中层管理人员，在此之前至少要进行2－3人进行试用，这样就大幅增加了用人成本。因为他们在对人员的控制点不在招聘环节，而主要放在了试用和转正环节。谈到原因，他们表示，不是不想在招聘环节进行控制，而是缺乏有效的工具。

　　企业试用过多的人员会导致成本大幅升高，增加企业在达不到期望的员工身上的投资。而一旦在招聘环节运用胜任力（胜任素质）的选聘标准，会在员工招聘方面可以起到以下作用：
　　1.提高适岗率，降低流失率，提升雇佣品牌，降低甄选与招聘的成本
　　2.做出全面的工作要求
　　3.更有可能减少在达不到企业期望的员工身上的（时间和资金）投资
　　4.保证更系统化的面试过程
　　5.帮助把可培训的胜任能力和那些难以开发的胜任能力区别开来

　　显然，基于胜任力（胜任素质）的选聘不仅只是降低选拔的成本，在提高适岗率、明确绩效标准等方面也具有重要的作用。而从国内企业的选聘现状来看，传统式招聘依然占据着主导地位。

　　北京某公司是国内一家著名的管理咨询公司。2006年，公司业务发展迅速，多个项目同时展开，以至于人力资源短缺。在与一个客户企业签订了提供企业内部运营流程优化的咨询合同后，公司却派不出合适的项目经理人选。人力资源部马上着手进行了对外招聘，老板最终在众多的候选人中选择了王先生。王先生之所以能入选，主要是因为他当时具备以下几个重要条件：
　　1.清华大学管理学博士
　　2.曾经撰写过业务流程重组方面的专著
　　3.曾担任某高校副教授
　　4.曾担任某企业的副总经理

　　公司老板对王先生的条件非常满意，因此，只经过简单的面试，王先生便走马上任了。然而，王先生却很快做出了一连串让老板感到吃惊的事：到任后的第二天，王先生没有联系客户，也没有带领项目组成员进行讨论，而是独自一人去参观了当地的一家文物古玩市场；其后，王先生便经常去当地的一家网吧上网聊天，甚至还在当地约会网友；在此期间，项目的进展出现了问题，但王先生似乎并不着急，也没有采取什么有效的措施来改善状况。显然，这位王先生与老板心目中的项目经理差距实在太大了。

　　上述案例所反映的情况，在当今中国企业的选聘中是非常普遍的：在根据候选人一系列看似非常有说服力的条件选拔了之后，管理者很快就发现该员工的表现与自己的期待大相径庭。这些企业所依赖的选择标准存在什么问题呢？

　　显然，这些企业还在履行着传统选聘所依赖的评价标准，也就是麦克里兰通过研究发现的现象。在传统的选聘中，学历、学习成绩等智力因素会起关键作用，传统招聘多停留在以教育背景、知识水平、技能水平和以往的经验而非能力来做出聘用的决定。比如，用人单位招聘的市场销售人员，却用他在学校取得的学习成绩来评估他；在会计领域工作过多年的候选人，并不意味着他就是一名合格的财务经理。这样的选拔将是效度不高的甚至是无效的选拔。

　　那么，怎样的选拔标准才能取得用人决策的高效度和高信度呢？

　　胜任素质（Competency）正是在纠正传统人员选聘方式的基础上建立起来的方法，更具科学性。胜任力（胜任素质）的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，麦克利兰在那篇著名的文章上第一次为Competency做出了定义。他认为，从第一手材料直接发掘的，真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任力（胜任素质）。

　　胜任力模型（胜任素质模型）所反映的素质，实质上是员工的一种行为特征；这种行为特征与成果绩效进行对照，就能够相互佐证和支持。例如：可以发现哪些行为特征对成果绩效是有帮助的，也可以发现是哪些行为特征导致成果绩效不佳。

　　胜任力模型（胜任素质模型）的外在表现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。根据不同层级岗位要求的胜任力（胜任素质），我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。

　　基于胜任力（胜任素质）的人员选聘是以能力为基础的选任机制，重点对价值观（包括性格、态度、价值观、行为方式等）能力和技能进行评估。在具体的招聘流程中，主要通过应聘人现有胜任能力和公司高绩效人员胜任能力要求来比对，从而做出是否录用的决策。基于胜任素质的招聘可以避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少随后带来的各项人力支出。尤其在挑选工作要求较为复杂的岗位候选人时，如挑选技术人员或中高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任素质在预测优秀绩效方面的信度和效度远比与任务相关的技能、智力或学业等级、分数等高得多。

　　在具体面试方法方面，对应聘者的能力、技能和素质进行评估的最实际、最有效的方法之一是基于行为事件的面试方法。这一面试方法的假设前提是过去的绩效能最好地预测未来的绩效。优秀的面试官根据拟应聘岗位胜任力模型，对应聘者价值观，以及在过去所表现出来的能力高低进行判断，并与岗位胜任力标准对照，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出是否录用的决策。为了准确选拔关键管理岗位候选人，有些企业经常采用心理测验、情景模拟等评价中心技术，以保证招聘的质量，提高准确率。而且，依据胜任素质评估的结果，可以对现有人员的调整提供参考依据，使具备不同能力的人做适合的岗位，实现“人与职位的完美契合”。

　　新法的实施，尽管会对企业人力资源管理工作带来一些新的挑战，但更多的是帮助企业规范用工管理，促使企业提升员工素质，实现人力投资的高回报。从人力资源实践来看，基于胜任力（胜任素质）的人员选聘能较好的避免企业轻率的用人决策，降低人力成本，但更关键的是，胜任力（胜任素质）理念始终告诫我们：如果我们没有看到一个人的不足而盲目去使用他，这也属于一种不负责任；对于企业从事人力资源管理工作的人，必须做到以人为本，尊重别人的优点，也尊重别人的弱点。