二十三冶建设集团有限公司—集团管理整合与人力资源体系咨询

二十三冶建设集团有限公司—集团管理整合与人力资源体系咨询
客户简介
二十三冶建设集团有限公司，原属中央在湘企业， 2001年1月下放省管。集团公司经过多次改革和调整，从经营格局上分支机构形成了专业公司、区域公司、经营公司四大组织体系。公司多年来以国家大型工业项目、矿山项目建设施工为主，尤其是以有色冶金系统建设项目为专长，享有“全国铝业专业户”和“矿山专业户”之称号。2003年公司房地产进入湖南省房地产行业名企十强。2005年公司总资产16.39亿元，主营业务收入24.60亿元，职工总数13194人。经省人民政府批准，建设公司于2004年8月改制为二十三冶建设集团有限公司，并确立了以建筑安装施工、房地产开发、矿山开发经营三大主业并举的多元经营发展战略。

项目背景
为了形成高效有序的母子公司管理体系和企业内部管理体系，基本实现由传统的施工企业向现代建筑施工企业的转型和行业的转型，二十三冶集团正进行一系列的改制工作。由此带来了产业结构调整、产权结构调整、组织结构调整、人力资源管理以及企业文化等方面的一系列问题。企业盈利性和业务结构问题还没有得到根本性的解决，集团价值没有得到最大程度的发挥，后续调整难度仍然巨大，集团管控手段单一，且管控力度偏弱；，在新战略规划的业务结构下，如何对现有的业务结构进行针对性的调整；该如何制定新的管控体系；人力资源的各种制度如何逐步与五矿接轨。人力资源不足严重制约了公司的进一步发展。部门设置不合理，部门之间职责交叉重叠的现象较普遍，从而造成部门之间沟通和协调的难度增加，管理流程被人为拉长，管理效率受到严重影响。

解决方案
和邦咨询通过对集团基本情况进行调查，协助公司管理层制定关于集团产业结构、产权结构和组织结构的调整方案，并规范突出集团人力、财务、信息及文化等方面的管理职能。

 项目目标
1、 以集团中长期战略规划及组织构架为基础，综合考虑与五矿集团发展战略与管控架构的对接，突出战略管理、财务管理、人力资源管理、企业文化培育、信息管理等方面的职能，为其设计新型集团管理模式；以集团新型管控模式为基础，综合考虑集团的实际情况和未来企业的发展，兼顾可操作性和前瞻性设计集团业务流程。
2、 在考虑与五矿集团职能部门对接的情况下，突出战略管理、财务管理、人力资源管理、企业文化培育、信息管理等方面的职能，同时重新定位传统的职能部门，精简管理职能，缩小管理幅度，实现加强信息沟通、提高管理效率、降低管理成本的目标。根据集团新型管控模式确定的基本原则，设计集团组织结构的调整方案；　根据集团新的组织机构进行岗位设置（定岗定员）。
体现与五矿集团重组基础上实现企业文化“1+1=1”的原则，充分把握集团核心理念，设计具有集团特色的理念识别系统、视觉识别系统；并提升内部管理人员的整体素质。

项目特点
1、把握行业特点，关注大局
根据随着以三大业务板块为核心的中长期战略目标的确定，并适应五矿控股后新的战略环境的要求，二十三冶需要尽快完成企业发展的转型。业务上，和邦咨询建设在提升现有主体业务即建安业务的核心竞争力的同时，继续拓展房地产业务，并加速这两块业务与五矿的协同发展；但集团优先发展的产业将是矿业经营，并加速矿建业务与五矿的协同发展。
在管理上，相应地对集团管控模式、组织结构及管理流程上有更高的要求。和邦咨询建议采用事业部的组织方式以加强对下属企业的管理、以及各板块之间的协同，优化资源配置，提升管理效能。

2、把握关键点，灵活调整
考虑到二十三冶在业务和人员调整、资源整合、与五矿合作、进一步的改制及总部的管理能力上面临的复杂局面，组织架构的调整分步进行。
二十三冶未来两年将进行和发生的，是一场彻底的变革，应坚决而谨慎地推进组织架构的演变，和邦咨询通过周密的实施计划和充分的准备，并在关键岗位上尽早配置有魄力及能力的人才，推动实行各项关键改革措施。

项目成果及成功应用
项目提交成果：
1、 建立公司员工激励机制
2、 集团管控模式与组织结构的设计
3、 集团总部部门职能和基本管理制度的修订、完善和规范
4、 集团总部基本业务的流程规划
5、 集团总部人力资源体系中的岗位职责体系设计、绩效考核和薪酬管理体系的设计
6、 集团企业文化系统中的理念识别系统设计、视觉识别系统设计和员工行为手册设计
7、 撰写《集团总部岗位说明书》
8、 设计《集团公司薪酬管理制度》、《集团总部绩效考核管理方案》
9、 制订和完善《人力资源管理制度》
10、 编制《员工行为手册》和《文明施工手册》
通过本次咨询项目，二十三冶围绕企业未来发展战略，完成企业整体改制和局部破产后续工作，剥离企业的历史包袱和社会包袱，建立规范的企业法人治理结构和完善内部管理机制，建立规范的现代企业制度，为公司第二阶段的快速发展构筑良好的平台。
通过破产和改制，以及产权制度改革，在集团公司逐步建立规范的母子公司制度。在建立完善的母子公司制度的同时，通过产权制度改革和劳动关系的理顺，逐步完善和优化集团公司内部资源整合（包括资金、技术、资质、人力资源、设备等），实现集团公司内部资源配置和利用的不断。
根据集团的整体战略发展目标和任务，制定了人力资源战略规划，建立包括员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬激励以及员工职业生涯规划的政策和方向。实现组织目标和员工个人价值和统一的有效途径。建立以绩效为导向的薪酬激励制度，最大限度地激发了员工的工作积极性和工作潜能。集团文化融合了优秀世界文化遗产，在企业中培养科学精神、民主精神和市场精神。将把着两种文化有机地结合起来，形成独特的二十三冶文化。实现由“制度管人”到“文化影响人”的转变。