郑州电缆并购重组之人力资源体系咨询

郑州电缆（集团）股份有限公司—并购重组的人力资源体系咨询
客户简介
　　郑州电缆（集团）股份有限公司的前身为郑州电缆厂，是国家在第二个五年计划期间投资建设的全国惟一既能生产电线电缆又能生产电工机械的大型综合性企业，迄今已有近50年历史。以生产各类型号规格电线电缆产品为主，同时生产电线电缆行业和电瓷陶瓷行业所需各种专用设备。1994年改制为国有股份制企业。作为我国自行设计兴建的重点建设项目，郑缆股份曾是“中国的脊梁”国有企业500强之一，综合经济实力处于全国同行业第三位， 1996年成为我国第一家具备制造220千伏电力电缆的企业。
　　中科英华高技术股份有限公司地处东北老工业基地的长春高新技术开发区内，是经国家科技部认定的国家级高新技术企业。中国科学院系统及国内热缩材料行业首家上市公司，中科英华是我国热缩材料研发生产的发源地，控制着全国的热缩木料配方技术。

项目背景
郑缆股份从辉煌到衰落
　　就是这样一个曾经创造过如此辉煌的企业，近年来，却因受体制和机制、以及资金严重不足的困扰，难以适应瞬息万变的市场变革，经营状况每况愈下，跌入亏损企业行列。2006年其销售额约在3亿元上下，其中“还有不少是追讨的往年欠款。”对于处在困境中的郑缆股份，郑州市政府多次明确表示，振兴“郑缆”民族品牌，谋求企业新生的出路，只有鼓励引进战略投资者参与企业改制。
中科英华的并购合作
　　郑缆电缆基于自己的选择原则：一是要符合国家有关改制政策；二是要有利于郑缆的长远发展；三是重组方要对郑缆现有职工有合理的安排，保障职工的利益。
　　于2007年5月下旬，在前期调研和充分交流的基础上，中科英华决策层领导来到郑州电缆，与郑缆股份经营层和郑州市领导见面洽谈，很快双方就敲定了合作意向及原则性方案。此后，在郑州市政府的大力支持下，经过正常程序审核，双方签订了正式合作意向。并于2007年9月7日的新电缆揭牌。
在研究会上，大家一致认为，企业的并购，关键是人才的并购。郑缆的技术力量和人才资源仍保存良好，但企业并购后的整合问题同样存在于中科英华与郑州电缆“联姻”之后：
1、 战略对接与创新
2、 文化整合
3、 管理模式与组织架构设计
4、 人员安置与分流
5、 核心制度与与流程设计
6、 绩效管理与薪酬体系设计

解决方案
　　2007年8月，严正老师连续两次在上海参加中科英华并购郑缆的决策会议，并在会议中参与了郑缆并购项目组的组织架构设计，并提出项目总目标中的“提升士气、稳定人心”；
　　2007年9月7日，严正老师参加新郑缆挂牌仪式，当天下午会议中提出项目中人力资源方面的进度安排，即里程牌计划，和邦咨询随即开展了中科英华并购郑州电缆的人力资源整合。

项目目标

1、为新郑缆的产品定位、战略对接与创新提供参考

中科英华这几年高速发展，致力于打造相关产业的产业链，以进一步明确自己的产业发展方向。在未来的5-8年里将是中科英华产业链中最重要的产业。明确定位生产什么类型线缆、采取什么样的市场策略、营销策略、价格战略等。

2、尊重历史，正视现实，树立企业文化

在“尊重历史、正视现实、开拓未来”的原则下，梳理郑州电缆企业文化的理念、价值观，挖掘好的要素，并用新的行为指标加以界定与描述，形成新的企业文化。

3、调整架构，健全组织，提高企业管理效率

通过组织业务流程分析，合理规划，界定组织职能，缩短行政管理流程，降低管理成本，加强管理部门对相关部门的控制力。

4、提升人气、稳定人心，做好人员的安置与分流

通过各种方式宣传以及与各个层面的员工的沟通，谨慎设计人员的安置与分流方案，以情义为重，做到合情合理合法，最大程度上让每一位员工得到妥善安排，使员工对公司的未来充满信心。

5、梳理职位（岗位）体系，明晰岗位职责、职权，优化岗位说明

依据组织结构、业务流程、岗位特性，梳理职位体系，明确职类、职种、职等，明确职位晋升通道；根据公司需要、业务需要，明晰岗位职责、职权，为权、责、利统一奠定基础；在上述基础上，通过职位说明书完善工作描述与岗位任职资格。

6、明确激励导向，建立公平、公正、富有竞争力的薪酬体系

依照企业战略出发，确定不同对象的激励导向以及制订与之匹配激励策略；根据内外部薪酬水平，合理确定各岗位薪酬水平；合理、科学设计薪酬结构、构成，明确相应支付条件，形成激励与约束平衡的薪酬体系；明确薪酬管理各要素，使薪酬管理制度化、体系化

7、构建绩效管理体系，激励员工达成高绩效

通过规划和建立高效的绩效考核流程，科学合理的绩效考评标准，帮助企业建立绩效导向的文化，为实现组织的高绩效与员工个人的高绩效提供途径（包括相关的流程、制度、表单）。

科学制定关键绩效指标，使得企业战略目标得以有效分解与落实，全面提升部门绩效指标管理水平并做好个人绩效发展计划，同时也为企业选拔确定核心骨干人才，进行全面的激励提供了依据。

8、观念导入，技能培训，提高企业管理水平

通过从主管到员工，从人力资源管理到非人力资源管理的一系列培训课程，把现在企业发展和优势竞争的理念导入企业，帮助主管转变观念，掌握现代化的企业管理理念，全面提高管理水平，为企业进一步发展提供思想基础和人才基础。

9、加强员工职业化意识的培养，建立学习型团队   

借助系列的培训，使员工在专业技能与敬业意识方面得着全面提升，比如说，遵守职场规则与职业道德，活在职场伦理的规范之下，操练有高尚的职业操守与职业风范，建立美好的职场性格。

最终，通过企业人力资源开发项目的有效进行，推动公司同仁不断学习，追求卓越，致力于建设学习型的团队，使员工建立起美好向上的进取意识与务实行事的企业文化。

项目特点

1、前期自然导入与无缝过渡

和邦咨询介入中科英华并购郑州电缆的后期整合，前期有一个自然的过渡。首先是和邦咨询的管理理念（四维领导力：明道、取势、优术、树人），这种管理理念非常适合于企业并购后的整合的指导和操作。通过对中科英华高管进行“四维领导力”的培训，使和邦的管理理念在企业高管中得到传播和贯彻，为后续的项目推进铺平了道路。和邦咨询首席顾问严正老师连续两次在上海参加中科英华并购郑缆的决策会议，从而对整个并购有深入的了解，为并购后的整合打下了扎实的基础。

2、找准突破口，有效切入

凭着和邦咨询顾问团的丰富经验，在项目的推进过程中，始终围绕“实事求是，切实可行”的原则，在不同阶段都能因人制宜、因事制宜地解决相关问题。

项目系统性强，环环相扣

“整合”本身就是一个系统工程，和邦咨询有效地将胜任素质模型这个有效这个工具贯穿到并购后的整个人力资源整合中，达到“一绳牵九牛，四两拨千斤”的效果。

项目成果及成功应用

项目最终提交成果：

1、      现状调研报告

2、      存在问题及建议报告

3、      人力资源分阶段实施规划

4、      《给郑缆员工的一封信》

5、      新的企业文化大纲

6、      新的组织结构方案

7、      部门使命与职责描述

8、      人员安置方案

9、      人力资源管理相关流程与制度表章

10、  新的绩效管理制度与薪酬体系表章

课程培训通过客户方检验，中科英华并购郑州电缆后期整合项目达到所有预期目标，不仅中科英华管理层高度认可，原郑州电缆的员工也高度满意，；

按中科英华的预期，整个并购的后期整合需到2008年年底才最终完成，因着和邦咨询的介入，并购的后期整合到2008年1月份就全部完成，而且运作平稳。整个并购的后期整合项目比预期提前了11个月，不仅节省企业的时间成本，更节约了企业的经济成本和人力成本。按预期，重组后的郑州电缆2008年的销售合同额为2.5个亿左右，可见提前11个月完成并购后的整合给客户所带来的经济效益；

和邦咨询得到中科英华的高度认可，与和邦咨询达成了长期的合作关系，和邦咨询首席顾问被聘为中科英华战略委员会成员。