和邦企业成功公式 每日商报整版报道

2006年7月15日，《每日商报》整版报道严正老师的企业成功公式。

企业成功=因应时事的战略×组织能力

“企业成功=因应时事的战略×组织能力，为什么是‘×’号，而不是‘+’号？把‘×’变成‘+’可以吗？如果是‘+’号，我的战略成功是100分，我的组织能力是0分，把这两个‘+’起来，就是100；如果是用‘×’的话就100×0=0。”

“TCL并购的战略和联想走的路线是一样的，可是为什么联想成功了，TCL没有成功？是因为联想组织能力上得高分，能够支撑它成立这个战略，不但你的商业模式要正确，组织模式也要正确的。”

这是日前在知识经济俱乐部的论坛上，美国领导研究中心的认证讲师，华立集团———华立管理学院的院长，和邦咨询高级咨询顾问严正对企业成功的诠释。

企业家得先问自己客户是谁

彼德•德鲁克一直告诉我们，做企业家的一定要问自己一些问题：你的产品是什么？你的客户是谁？你要给他带来什么样的增值服务？你根据这样的客户分析来做你企业的战略设计，开发产品———生产产品———卖产品，这是主要的企业业务流程。

企业发展的目标最终是要提高市场回报率，怎么能提高企业的盈利水平，这个财务方面的成功，必须来自你在客户方面的经营成功，也就是说，必须提高市场份额。怎么可能提高市场份额？经销你产品的人必须得利；最终用你产品的人必须获利；经销商满意，客户满意，他们才会买你的产品，产品市场份额才大。市场份额大，企业的盈利水平就高，随之净市场回报率就高。所以你必须在客户方面经营成功，为什么经销商会买你的产品？客户会买你的产品？你的产品质量管理能不能跟上？客户管理要不要跟上？物流水平能不能跟上？
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市场份额决定市场容量

市场份额，决定市场容量大不大。现在叫市场经济，在这之前是计划经济，计划经济的特点，总的来说是供不应求，所以那时候要用布票、粮票来限制人们的消费。刚改革开放的时候，在浦东有一家非常有名的超市叫八佰伴，现在已经倒闭了，八佰伴开业的那天有多少人？如果看那时候的资料，会被吓一跳，107万人！为什么？那时候总的说来，市场容量非常大。

在上个月统计的四月的中国消费品，187种消费品84%供大于求，16%供等于求，没有一个供不应求的。我们现在完全变了，市场容量不一样了。现在的土地价格、资源价格、人员工资都很高。为什么以前外国人到中国来投资，现在又转向古巴、巴西、印度？它们的生产成本比我们更低。

现在消费者比以前越来越成熟，越来越理性，不会再出现当年八佰伴场面。现在同行之间竞争非常激烈，公司面临的经济环境和挑战更加严峻。

超越，这就是“蓝海战略”

产品的竞争程度很高，产品差异化程度很低，产品的替代程度很高，还有这么多新的竞争对手，还有客户的要求，产生的结果就是利润率下降，整个发展的空间受限制，股票市场不理想，到处是“红海”，这就是今天中国企业面临的经营环境和挑战。

我们作为专家研究中国企业的宏观环境，就不禁要跟企业家一起探索如何突围，怎么样突围，这个突围我们被波特害了20多年，波特是“世界竞争战略之父”，他对企业战略的设计就只有两个字：“竞争”。使我想起在古代的战争中的突围是什么，古代的英雄是什么，你包围我，我只能杀出一条血路，就算你突围出来，也是遍体鳞伤。这就是“红海”的战略，就是打，打价格战，这就是古代的竞争战略。现代的竞争战略是什么样的，它不是平面竞争的，古代的平面竞争没办法超越。现在的竞争是这样，你包围，我不跟你打杀，坐直升机飞走，不和你在这个领域竞争，这就是超越，这就是“蓝海战略”。

企业成功是需要两条腿走路的

“根深才能叶茂，内圣才能外王”。上面是树的开花结果，下面就是树的植根，只要根深才能叶茂，树木才能开花结果；“内圣”才能在市场称王称霸。这就是规律。

中国以前有个“旭日升”，当年发展得很好，1994年投入3000万，1995年达到5000万，1996年销量5个亿，增长了10倍，开始了冰红茶的神话旅程，1998年达到了30个亿，三年增长60倍，平均增长速度是每年20倍，到2002年停止突破，去年完全破产。这是为什么呢？

企业变革与发展一定要遵守生命成长的规律，一口吃不出胖子，不能拔苗助长，如果拔苗助长，肯定是走向灭亡。旭日升，它外面的营业规模不断扩大，可是企业文化方面的工作滞后，就像有一个大汉的躯体，但只有小孩子的思维，不匹配。从本质上来说它只能算一个小孩。旭日升的大变革，恰恰证明高层决策不理性，没有尊重企业成长的规律，决策机制本身过于幼稚，不够沉稳。我个人认为旭日升变革应该要尊重生命成长的规律，一步一步来，是需要中医来做内在的调理，而不是像西医去动手术。不是商业模式错误，而是组织能力错误。这就是我的观点，“内圣才能外王”，这就是要两条腿走路。

组织能力就是组织的DNA

什么是组织能力？简单来说，就是组织的DNA，深深植根于组织的能力。组织能力有三个层面：一、优秀的人员管理。二、优秀的组织管理。三、优秀的文化管理。“优秀的人员管理”，就使得企业能做大，吸纳人才。比如华立为什么能做大？我自己觉得它和汪力成先生的价值观有关系，他说“才聚则人大，人大则财聚”。他把他的股份分成两百多份，我们两百多人都是股东。他能吸引很多优秀的人才，像我们的财务总监，是个外国人，战略总监现在成为副总裁，他是法国人，他们两位以前都是在国外工作的。给他们的年薪，毫无疑问，很高。但是企业做大，就需要这样国际化的人才。

第二是做大以后怎么样做强？做大以后就像一盘散沙，很难做强，这就是组织管理，什么是组织管理？比如高速公路有很多的路口，你可能是2003年来到这个公司，也可能是1999年或者是去年刚来，不管你是那一年来，只要你上了这条高速公路，必须受这个规范，必须被约束，不管你过去是在哪个大学或者在哪里工作，这些都不重要，你来到一条路上，必须遵守游戏规则，这就是组织管理。

再有就是文化管理，促使企业做大做强，像惠普的文化管理，两个人在车库创业开始，就奠定了惠普的企业文化。惠普要裁员，如果他有异常的情况，心理医生就会来帮忙。等裁的这些人基本上定下来，惠普会召集这些员工，请猎头公司帮这些人提供岗位。惠普这一点也做得非常好。在今天这个变化万千的时代，我们没有办法阻止员工流动，但是我们可以使离开企业的每一个人能够感激企业，不说它不好。

华立新员工招聘和入岗文化

在华立，招聘之前我们首先要有用人标准，原来是叫《岗位说明书》，不是说你的学历怎么样，学不学营销专业，而是有一个用人框架，有客户的导向，把它们提炼出这是用人标准。第二是照这个用人标准，然后到相关的渠道上去发布。第三，《简历》回来以后安排相关的人面试。第四个是进入第二轮面试，每一轮面试都有淘汰，在淘汰的过程中，有一个《遗出感谢涵》：尊敬的××先生你被淘汰了，非常感谢你能抽出宝贵的时间到我们华立来面试，我们以对你认真负责的态度告诉你，你与我们岗位有不吻合的地方或者存在一定的差距，但你的档案已经进入我们的人才库，我们以后有机会还可以合作。

为什么我们会这么尽力？因为我们也是人，当我们去应聘的时候，也期待这个信息。以后的竞争力还会有雇主品牌的竞争力。在统计学上有一个统计数据，讲一个人一生中会影响25个人，借着这样的雇主的平台，让别人觉得华立品牌是很好的。新员工进来以后，进入正常的使用流程，在这之前有体检，还有新人的入职训练：入华培训（进入华立集团），入司培训（集团下面有各个子公司），入职培训（进入这个岗位），入化培训（华立的企业文化）。“入化培训”主要有三点，就是华立的过去、现在与未来。他们经常请老人讲故事，为什么做这个，既然来华立，必须尊重华立的过去，华立的文化。不要像旭日升，你是新人，你是海龟的，我把你引进来，你没有业绩，我会很难过，公司就不能长久地活着。所以我们就做这个公司，你要尊重文化，尊重过去。你很有能力，我们可以为你改模子，但你首先得入模子。培训完毕后人力资源部门会发一个通知：××部门××人员已经在什么岗位上，请各部门支持他的工作。

“蓝海战略”改变了企业的思维模式

波特在竞争战略里面的研究淋漓尽致，引导了美国的国家竞争战略，也引导了整个世界企业的竞争战略。但波特已经把我们的思维方式变化掉了，我们一想到战略，首先想到的是我的竞争对手是谁、我怎么“干掉”他。“蓝海战略”非常有价值，意义在于改变了我们的思维方式。回到德鲁克对企业家的质问，你的客户是谁？不是首先问你的竞争对手是谁，你怎么“打倒”你的竞争对手，而是问你的客户是谁？你能够为他提供什么样有价值的产品和服务。这就是“蓝海战略”的意义。

为什么蓝海战略引起广大关注？两个原因：第一个是以波特开始的这20多年里面，虽然有各式各样的竞争理论，但是没有一种在理论上取得重大突破，都是基于竞争战略。第二个是经营实践方面企业家不断面对新问题，明显地感觉到原有的战略理论不够用。有些企业在企业战略实践中运用了新的思路，已经有了蓝海的战略了。事实上，我们一想到战略，就是想到竞争对手，怎么样降低成本，怎么样打价格战，都是在一定的市场空间里面，去获取我们所谓的蛋糕。可是我们似乎忘记了，我们做企业做产品的意义第一应该是问我们的客户。

链接：

严正，美国领导研究中心的认证讲师，华立集团———华立管理学院的院长，和邦咨询高级咨询顾问，主要是帮助中小企业解决财务问题、财务融资和组织机构设计，主要帮助更多的浙江企业解决融资、投资、战略设计上的问题。

                                               (实习生方宗晓记者陈勇 每日商报)